2022年基于胜任力的薪酬结构,大多采用汇总

2022-11-11 08:43:12 小编：admin

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基于胜任力的薪酬结构,大多采用

一、胜任力的概念与基于胜任力的薪酬体系的内涵

胜任力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称，也称为能力或素质。在该体系中，支付个人基本薪酬的依据是员工的胜任能力，薪酬增长也基于此。从目前来看，基于胜任力的薪酬体系主要适用于研发人员、核心技术人员、高级管理人员等知识型员工。这些员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平，但其工作过程较难监督，工作成果也较难直接评价。建立基于胜任力的薪酬体系，对员工的个性以及创造力是极大的尊重，可以激发员工不断实现自我，提升自身价值，这在等级结构森严、员工晋升通道单一的组织系统中是无法实现的。基于胜任力的薪酬体系能帮助组织吸纳、保留更多高素质的人才，为知识型员工的人力资源管理提供有效的切入点，符合基于角色与成果管理知识型员工的要求。

二、基于胜任力的薪酬体系的产生背景

1. 组织赢得竞争优势方式的改变

随着市场竞争的加剧和对高素质人才需求量的不断增大，更多的组织发现自身的成功依赖于员工。必须拥有一流员工，才能拥有一流组织，这也是组织采用基于胜任力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴涵的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想，这种管理思想和管理方法是与大规模生产相适应的。如今，组织赢得竞争优势的方式产生了重大改变，薪酬体系也应该随之相应地发生改变。

2. 组织结构的改变

在信息化浪潮的影响下扁平化组织结构成为趋势，这种组织结构强调员工参与，鼓励员工扩大自己的工作内容，注重提高员工胜任力的通用性和灵活性。在这种新型的组织结构方式中，员工要做的工作不能仅限于职位说明书中指定的任务，他

们必须具有不断学习的能力、具有团队合作精神，这些素质和技能与胜任力相适应，也能运用于基于胜任力的薪酬体系。

3. 组织管理理念的改变

基于胜任力的薪酬体系在薪酬决定过程中强调员工为组织作的贡献，是以人为本的思想在薪酬领域的表现。组织经营目前进入人力资源导向时代，管理者必须以一种全新的思维方式来思考组织中人力资源的角色和价值，建立新的模式和流程培育组织的核心胜任力。建立基于胜任力的薪酬体系，用薪酬来引导员工不断进行学习，也是组织提升自身核心胜任力的重要方法。

三、基于胜任力的薪酬体系的设计难度

1. 如何确定和认证胜任力

员工胜任力的确定和认证是胜任力薪酬体系实施的核心问题，也是难点之一。在实践操作时如何设立员工胜任力并没有统一的标准，如“个性”、“主动性”等胜任力要素的概念和解释就有较多争议，有不同的衡量尺度。这些概念如果成为胜任力薪酬的评价指标，将较难进行实际操作。胜任力等级的确定包括三个方面：胜任力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工胜任力的不断提高，原有的评估系统必须定期进行重新确定，如何在胜任力确定过程中保证评价系统适应组织发展的需要成为首要解决的问题。

2. 市场薪酬数据如何获得

目前大多数组织采用的是基于职位的薪酬体系，基于胜任力的市场薪酬信息相对匮乏，在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中，基于胜任力的薪酬体系与市场的脱节使得组织无法做出合适的薪酬水平定位。

3. 如何与其他薪酬体系有效结合

组织如果实施基于胜任力的薪酬体系，也不能完全仅限于胜任力，仍然需要考虑职位数量和内容、目标的完成情况等因素。所以，基于胜任力的薪酬体系不能完全取代传统的职位薪酬体系。在实际操作时，职位、胜任力和绩效可以有效结合，针对不同的组织和不同的环境进行相应调整。

四、基于胜任力的薪酬体系的设计步骤

与较为成熟的职位薪酬体系相比，设计基于胜任力的薪酬

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体系的关键是如何确定胜任力、如何评价以及如何将胜任力与薪酬联系起来，这构成了基于胜任力的薪酬体系设计的主要环节。

1. 胜任力模型的确定

不同的文化价值观和战略导向的组合导致在不同的行业中，作为薪酬发放的胜任力组合有很大差异。组织必须建立一套适合本公司的员工胜任力模型，并在此基础上进行员工胜任力的挖掘与总结，将优秀的胜任力表现特征总结出来。建立一套科学有效的胜任力模型是组织实施胜任力管理及胜任力薪酬体系设计的基础和关键。

岗位不同、层级不同对员工胜任力的要求是不同的，组织可以根据实际情况，建立通用类的胜任力模型以及不同职能领域中的胜任力模型，需要组织根据自身实际情况区别对待。

通用类胜任力模型强调的是所有管理工作的相似性，基本适用于所有的管理类人员，虽然有些显而易见的胜任力概念，如人际理解力、灵活性等没有单独做出要求或说明，但是基于这些概念之间的内在联系，只将最突出的共性胜任力概念列出。

基于不同职能领域的个性化胜任力概念需要在此基础上进一步完善与修订，例如组织中人力资源管理专业人员的胜任力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念，因为组织中人力资源管理工作主要是围绕“人”这一最重要的资源而展开的一系列开发、激励和支持等的管理工作，所以胜任力概念的确立必须结合其专业特色和工作特点。

2. 胜任力等级划分

对于胜任力等级划分的一般做法是组织依据其具体情况，通常将内部职位分为：管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域;再根据不同类别的职位确定各自的胜任力，并对每种胜任力进行胜任力定义和胜任力等级划分，比如“成就导向”是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准，它的定义为：一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务，再根据定义划分不同的等级。

3. 员工胜任力评价

员工胜任力评价这一环节直接决定基于胜任力的薪酬体系设计的成败。胜任力评价小组一般由外部专家、高级主管和业务专家构成，根据胜任力的定义和等级划分对员工进行评价。胜任力评价小组可以根据胜任力标准和等级要求，制定相关专业技能评价细则，由员工本人提供证据资料，专家成员进行集体鉴定;同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。员工胜任力评价的结果是个人的胜任力描述，该描述说明员工个人具有的相关胜任力大小，并决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中，要尽量将胜任力评价具体化和细化，避免和降低不确定性。

4. 薪资结构设计

这是最后一个步骤，主要根据评价好的员工胜任力及胜任力等级，确定其基本薪酬的高低。目前组织的胜任力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来。薪资结构设计主要有以下的步骤：首先根据当前和组织所期望的胜任力水平来决定需要多

少个宽带，较常用是根据专业领域进行划分，可以分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别，并划分进相应的薪酬宽带等级，不同的等级内划分级别，普通的做法是分为高级、中级和初

级三级，再根据员工的胜任力水平差异将其划分到不同的薪酬宽带中。员工在自身职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带中，他们在组织中的流动是横向的，但是随着他们获得新的胜任力，承担新的责任，或者是改善绩效，就有可能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围，即确定每个薪资宽带中的上下限，这受到同一宽带内胜任力价值差异的大小和组织薪酬支付因素的影响，因此不同的组织其薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限的确定要结合市场薪酬水平，但由于目前我国胜任力薪酬的市场数据信息比较有限，所以通常的做法是根据市场调查数据，确定各种胜任力的相对市场价值，或者根据所需定价的胜任力找一个基准职位，然后收集相类似职位的薪酬数据，作为胜任力定价的参考。即通过具备一定胜任力水平的个体当前的薪酬水平来反推胜任力的价格。一般来说，将市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，最高的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。

五、有效实施基于胜任力的薪酬体系的注意事项

1. 更新和明确观念

基于胜任力的薪酬体系是以人为本的思想在薪酬设计中的一种表现，而对员工胜任力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的组织必须根据组织和个体的特点，结合组织文化和战略因素对个人胜任力的内在要求，对胜任力的强调要融入到招聘甄选和绩效评价等其他人力资源管理过程中。在知识更新加快的时代，作为这种薪酬体系基础的胜任力模型必须予以及时修订和调整。

2. 与其他的薪酬体系有效结合

基于胜任力的薪酬体系仅仅是确定基本薪酬，在建立系统的整体薪酬方案时，必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容，相互结合才能相得益彰。有调查显示，在已采用胜任力薪酬体系的组织中，70%的组织在设计方案时既考虑员工的胜任力也考虑其绩效结果，有的组织还进行传统的职位评定。

3. 加强组织的人力资源管理能力

基于胜任力的薪酬体系需要鉴定评价员工的胜任力，合理利用员工每一种胜任力的价值，因此对人力资源管理工作有额外的要求。这需要人力资源部门花费相当多的时间和人力，如果因自身管理不善，胜任力薪酬体系优点可能就无法发挥。

六、结束语

基于胜任力的薪酬体系，针对员工的胜任力给予直接有形的报酬，促进员工发展，鼓励员工最大限度地为组织做贡献;创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围，为胜任力出众的员工开辟施展才华的机会，促使他们不断提高现有知识和技能水平。随着薪酬技术的开发和实施，基于胜任力的薪酬体系将会得到更长远的发展。

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