采购部组织架构图(四篇)

采购部组织架构图篇二

采购框架协议

****************有限公司（以下称甲方）同***********有限公司（以下称乙方）于201*年**月**日在乙方公司就双方201*年进一步合作的方式及相关事项进行了会谈，在公平公正、平等友好的气氛下双方交换了意见并达成了以下共识：

第一条

总则

本合同为框架协议，其条款适用于依据本合同所签订的所有采购订单（以下简称“订单”）。本合同及其附件（订单格式）以及本合同项下的所有采购订单组成甲、乙双方之间唯一的、完整的合同。如果本合同的条款与订单存在不一致，应以订单为准。订单未规定的内容以本合同规定为准。本合同的任何修改、补充、放弃均须有书面记录，并且有甲、乙双方授权代表人签字确认，并加盖合同专用章或公司公章方为有效，否则均视为无效。

第二条

产品范围（以甲方提供的产品目录为准）第三条

交易原则

甲乙双方同意，在本协议期限内，当第三方销售或采购条件相同时，优先向对方销售或采购。

第四条

本协议按以下原则确定产品价格

双方原则按框架协议协商一致的价格执行。因市场因素导致该价格浮动超过3%，甲乙双方对产品价格进行协商，确定新的产品价格。

第五条

乙方对质量负责的条件及期限 1.质量标准按

执行。

（1）执行国家标准（）；行业标准（）；企业标准（）。标准代号、编号和标准名称

。（2）按双方商定的技术条件、技术协议或技术要求执行。（3）按封存样品质量标准。（4）按每笔采购单中质量标准执行。

2.乙方对质量负责期限：在 个月的保质期内，乙方对产品质量负责。3.乙方向甲方保证产品质量，产品均附质检报告单和质量保证书。如果乙方知道或者应当知道所出卖产品存在质量缺陷，所承担的质量保证期限不受前款质量负责期限的约束，应依法承担相应责任。

第六条

支付方式按

执行

1.按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算。2.每月20日按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算后，并由乙方开具相应发票后，甲方于次月20日前付款。

3.每月20日按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算后，并由乙方开具相应发票后，甲方于90个自然日后滚动付款。

第七条

标的物的交付时限

1.原则上自甲方将订单交付乙方起，5个工作日内由乙方将订单所属物品送至协议或订单约定的地点进行交付。

2.加急订单自甲方将订单交付乙方，且乙方接受订单后48小时内送至本协议约定的地点进行交付。

第八条

标的物的运输方式

常规订单由乙方委托第三方物流或自行送至协议约定的地点。第九条

标的物的风险及所有权的转移

1.标的物的风险及所有权自交付之时转移至甲方，即在约定时间、约定地点交付之前标的物的风险由乙方承担，交付之后标的物的风险由甲方承担。

2.迟延交付的，由造成迟延交付的一方承担迟延期间标的物的风险责任。

第十条

检验标准、方法、地点及期限

1.检验标准：按本合同第五条质量标准进行检验。2.验收方式：按

执行。

⑴乙方送货及代办托运的，甲方在交付后

个工作日内（验收期），对产品的数量和质量进行验收，如甲方对产品质量和/或数量有异议，应按规定提取产品样品，并立即通知乙方。

⑵甲方自行提货的，在乙方交付产品时，双方按规定提取产品样品，共同封存样品，以备检验。甲方如有异议，应在交付后的7个工作日内书面提出。

3.如双方对产品的质量有争议的，由甲方所在地的检验机构对封存的样品进行检验，并以该检验机构的检验结果作为确认产品质量的依据。如检验结果不符合合同约定的质量标准，检验费由乙方承担；符合质量标准的，检验费由甲方承担。

第十一条

成套设备的安装与调试：按

执行。1.乙方负责免费安装与调试。

2.乙方负责免费安装与调试，并负责对甲方免费进行

小时的技术培训。

第十二条

担保方式：按

执行。1.无担保。

2.双方另行签订担保合同。第十三条

双方的权利和义务 1.双方权利包括：

⑴在保证向对方当事人销售/采购本协议规定的产品的前提下，可向第三方销售/采购相应产品。

⑵按本协议的规定接收产品或收取货款。2.双方义务包括：

⑴指定专门的机构或人员负责本协议项下有关产品销售/采购的具体联络、计划安排、供求平衡、执行、协调等工作。

⑵按本协议规定交付产品或支付货款。第十四条

合同的期限和合同的终止

1.本协议有效期为一年。如经甲乙双方协商一致，本协议的有效期可以延长，自甲乙双方有权代表签字并加盖合同专用章之日起至 20**年 **月**日

2.本协议任何一方在不违反前述规定的前提下，可以在不少于合同正常终止日前的***个月内，向对方当事人发出终止本协议及终止何时生效的书面通知。经双方协商一致，本协议可以解除。

3.如甲方无法方便地从第三方获得乙方销售的某种产品，且根据本协议乙方应在有效期内向甲方提供，乙方不得在任何情况下终止本协议。4.在甲乙双方就本协议终止达成一致以前，本协议任何一方发出的终止本协议的通知，将不会影响本协议中的权利和义务。

第十五条

合同的变更和解除

1.双方协商一致可变更或解除本合同。合同变更或解除应采取书面形式。

2.有下列情形之一者，可单方解除合同： ⑴因不可抗力，不能实现合同目的；

⑵在履行期限届满之前，一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；

(3)一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；(4)一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；(5)法律规定的其他情形。

3.解除合同方在解除合同时，应履行通知对方义务。第十六条

不可抗力

1.“不可抗力” 是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括但不限于：天灾、水灾、地震或其他灾难，战争或**，以及其他在受影响的一方合理控制范围以外且经该方合理努力后也不能防止或避免的类似事件。

2.由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可视不可抗力的实际影响免除部分或全部违约责任。但受不可抗力影响的一方应在通知可能的情况下立即通知对方,并在不可抗力发生后

日内特快专递邮寄相关的主管部门签发的证明文件,以便其他各方审查、确认。

3.发生不可抗力事件终止或消除后，受不可抗力影响的一方，应立即通知对方, 发生不可抗力事件终止或消除后 七日内特快专递邮寄相关的主管部门签发的证明文件确认不可抗力事件的终止或消除。

4.如果不可抗力的影响持续超过一个月，受不可抗力影响的一方应与对方取得联系，以便解决进一步履行合同的问题。

第十七条

违约责任

1.如本协议任何一方违反本协议任何条款，本协议另一方当事人可向其发出书面通知，并要求违约方在指定的合理期限内做出补救，如违约方未在该指定的合理期限内对违约行为做出补救，则守约方可以立即终止本协议。守约方仍有向违约方求偿和其他法律允许的权利主张的权利。

2.乙方未按期交付标的，每逾期一日，应向甲方支付延迟交付标的货款金额0.1％的违约金，如乙方逾期交货超过十五日的，除应向甲方支付违约金外，甲方有权解除合同，并要求乙方赔偿因逾期交货而造成的损失。

3.乙方交付的标的不符合合同约定的数量，乙方应按甲方要求在合理期限内补足标的数量，同时甲方有权要求乙方赔偿因其不完全履约而造成的损失。

4.乙方交付的标的不符合合同约定的质量，甲方有权拒收和/或要求更换和/或终止合同，乙方仍须对甲方的损失承担赔偿责任。在乙方对质量负责的期限内，如标的出现质量问题，乙方应在合理期限内负责修理、更换或者退货，因标的质量问题给甲方造成的经济损失仍由乙方承担。

5.甲方未按期付款，应参照中国人民银行同期利率将未付款项所发生的利息付给乙方。

6.发生其他违约情形，违约方应赔偿由此给对方造成的损失。如属双方过错，应各自承担相应责任。

第十八条

合同争议的解决方式：向甲方属地人民法院提起诉讼。第十九条

其他

1.本合同自甲乙双方有权代表签字并加盖合同专用章之日起生效。2.协议未尽事宜，双方协商签订补充协议。

3.本协议的附件及补充协议是本合同组成部分，与本协议具有同等法律效力。附件及补充协议与本协议内容不一致，以本合同为准。

4.保密：本协议的各项条款属于双方经营活动内容, 任何一方未经对方当事人书面允许不得对外泄露。

5.安全规定：乙方进入甲方厂区需遵守安全管理规定，因违反安全管理规定而造成的人身伤亡和财产损失由乙方承担责任。

6.本协议一式三份，甲方执两份，乙方执一份。

甲方（章）：

乙方（章）： 单位地址：

单位地址： 法定代表人：

法定代表人： 委托代理人：

委托代理人： 电

话：

电

话： 邮编：

邮编： 开户银行：帐

号：税

号：联系人： 日

期：

****年**月**日

开户银行： 帐

号： 税

号： 联系人：

日

期： 年

日

月

采购部组织架构图篇三

组织构架图实例分析

一，公司简介

1.简史：

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原ibm个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的pc生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。2.管理团队：

联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，ceo很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席ceo”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：

① 奥委会合作：

② 放弃收购：

③ 迈凯轮合作

④ 与nec合资

⑤ 收购medion

⑥ 收购摩托罗拉移动

4.企业文化

① 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

② 使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（tco），更高的工作效率。

③ 核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

二，组织结构前后变化分析

1.组织结构发展史

2.分析

①“平底快船”模式到“大船结构”模式

（1）“平底快船”

从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是直线制结构

特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。

（2）“大船结构”

“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。

特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

②“大船结构”模式到“舰队结构”模式

“舰队结构”模式

“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。

③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

“航母结构”模式

针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团

中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。

三，原因分析

1.“平底快船”模式到“大船结构”模式

在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。

在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。

2.“大船结构”模式到“舰队结构”模式

１９９４年，我国降低了进口ｐｃ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。原来涉及ｐｃ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。

集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。

3.“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。

２０００年以后，联想集团正式实施ｅｒｐ，大力推进公司的信息化建设。联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。这可以从联想集团２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ｉｂｍ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ｉｂｍ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ｉｂｍ全球台式及笔记本电脑的全部业务。这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。

四，总结

1.启示

联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现

了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。

2.总结

联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。

采购部组织架构图篇四

招标采购部组织架构图

采购人员配置一般以采购工作量及日常事务决定，不受规模的大小决定。按照目前阶段的分配，采购部门采用2级梯次汇报机制，配置原则是相互结合，事事有人干。

一、岗位设置7岗8+1人

1.采购部长1人，采购工程师1人，采购专员4+1人，采购内勤1人，质量专员1人，框架如图：

2.工作汇报梯级图

二、岗位分析

1、采购工程师（副部长）

岗位设定---对部门领导负责；在干好本职工作的同时辅助部门领导建设团队，查缺补漏完善部门管理规章制度。

2、招标专员设3人：

岗位设定---由于项目招标工作物料比较多，且工作任务重，同时会进行多个项目的招标工作，所以此岗位暂设置3人，后续根据工作量的多少进行后补1人。

3、电料辅材采购、装饰材料采购共设1+1人：

岗位设定---2个岗位的材料能够进行招标采购的要进行招标，剩余开展分散采购。每组成员有相对独立的供应渠道，相同材料寻找不同渠道报价，然后进行一起比价采购，相同质量选择低价进货，避免独人包揽，价格不真实现象。

4、供应商管理+质量专员设1人：

岗位设定---建筑质量是公司在市场的竞争力，加强质量管理是采购工作的必要措施。从厂家材料质量到项目质量验证、后期质量跟踪工作是很重要的，设专人进行负责，同时依据质量情况协同其他采购人员进行供应商绩效管理。做到对每个供应商的绩效和物资质量评价多人参与，避免一人说了算。

5、采购内勤设1人

岗位设定---日常事务繁多，各种项目材料计划多，避免有遗漏现象，设兼职人员跟踪、提醒采购人员及时工作。招标合同与供应商资质众多，专人管理利于工作的开展。工作中会有职能部门和项目组借阅等，为了避免合同和资料丢失必须严于管理