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万科地产行情篇一

公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。

1.1 市场化:在行业内保持富有竞争力的薪酬水平,与公司在各地的市场地位相一致。

1.2 因岗而异:薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关,公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

1.4 均衡内外部报酬:关注薪酬等外部报酬的同时,亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

1.5 为卓越加薪:薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系,但是和业绩、能力密切相关。

1.6 薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

2.薪酬构成2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。

(1)固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。

a、岗位薪金:公司实行月薪制,岗位薪金是固定收入的主要组成。

b、住房补贴:为职员解决住房问题提供现金支持。

c、双薪:上一所在单位经营正常的情况下,每年的1月份发放上一的双薪,基数为当月的岗位薪金。

d、过节费:春节、中秋节各发放一次。

(2)浮动收入以奖金体现,包括季度奖、年终奖等。

2.2 按政府规定,公司为职员购买社会保险,个人须承担的部分从每月薪金中扣除。

2.3 个人所得应缴纳所得税,由公司代扣代缴。

3.发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金,付薪日为每月15日,支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

4.薪金调整机制

4.1调薪

(1)公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整,具体时间、操作办法按集团人力资源部通知

执行。

(2)每年下半年进行一次补充性薪金调整,主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员,作为对上半年调薪的补充。

4.2 即时调薪

(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。

(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。

4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。

5.特殊期间的薪金给付

5.1 工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金,改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。

5.2 病(伤)假内

(1)病(伤)假期间扣除福利补贴,具体依所在单位相关规定办理。

(2)职员患病或非因工负伤,需要停止工作治疗时,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

(3)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假不超过6个月的,按以下标准支付病(伤)假期薪金:

a、司龄不满5年者,(来自:)为本人岗位薪金和住房补贴的60%;

b、司龄满5年不满10年者,为本人岗位薪金和住房补贴的70%;

c、司龄满10年及10年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的80%。

(4)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假在6个月以上的,停发病(伤)假期薪金,按下列标准给付救济费:

a、司龄不满5年者,为本人岗位薪金和住房补贴的50%;

b、司龄满5年及5年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的60%;

(5)连续病(伤)假6个月及以上者,每第7个月起酌情下调薪金级别一次,每次下调幅度不超过5级,救济费随之调整,救济费不低于当地最低工资标准的120%,低于此限不予降薪;

(6)医疗期内,救济费不得低于所在单位平均薪金(岗位薪金和住房补贴)的40%。

5.3 事假

事假期间扣除岗位薪金和住房补贴,福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

6.特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况,其司龄将从最近一次进入公司起计。

(二)福利

1.休假

1.1 国家法定节假日期间员工放假,包括:元旦1天,春节3天,“五一”劳动节3天,“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。

1.2 职员转正后可享受带薪假期,包括:年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。

(1)年休假:职员自加入公司的第二年1月1日起,即享有15个工作日的年休假。

a、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下:

① 转正以后才能取假;

② 一次取假在5个工作日(含)以上的,需提前一个月申报休假计划,未提前申报者,上司可以拒绝此类休假请求;③ 年休假只在当年有效,不累计到下一年;

④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案,休假前应依公司有关规定发布休假知会;

⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。

b、计算方法:年休假取假按照工作日计算,最小取假单位为0.5个工作日,不足0.5个工作日以0.5个工作日计,超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。

c、凡符合以下情况之一的,不享受当年年休假:

① 一年内病(伤)、事假相加超过65天;

② 一年内休产假超过30天;

③ 一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;

④ 一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。

如在年休假后再请病(伤)假、事假超过上述规定时间的,则在下一取消年休假。

d、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴,其余费用不再报销。

e、职员在因病或非因公负伤请假时,如当年年休假尚有剩余,可按年休假取假审批流程从年休假中折抵,经公司同意后作为年休假处理。

f、由公司安排出国考察,按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天,超过半天不足一天算为一天。

(2)婚假:对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天,如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件,另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

(3)丧假:直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)调动假:异地办理行政和户口关系调动手续,可根据办理相关手续的实际需要取假,累计不超过5个工作日。(5)生育假

a、女职员产假

产假

领独生子女证增加假期

产假合计

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育;

②产假以产前后休假累计。

b、男职员护理假:10天(限在女方产假期间)。

c、哺乳假:小孩一周岁以内,上班时间给母亲每天哺乳时间一小时(不含午餐时间)。

d、计划生育假:职员必须遵守政府有关计划生育的规定,计划生育假按国家规定执行。万科地产薪酬福利制度解析 e、如当地政府另有生育假规定的,可按天数多者取假。

1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外,均以自然天连续计算。

2.社会保险和住房公积金

2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金,并承担公司应缴纳部分,个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同,可向所在单位人力资源部门咨询。

2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。

2.3 原则上,社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交;对于户籍不在集团投资城市的职员,则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求,需另行向公司提出申请。

2.4 购买基本医疗保险后,具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务,请向所在单位人力资源部门咨询。

2.5 若当地未实行相应医疗保险,则实行医疗费用定额管理,由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策,由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的,所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。

3.商业保险

公司为职员购买商业保险,包括:

3.1 为所有职员统一购买团体意外险。

3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险,费用由公司和职员共同承担,同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险(仅包括配偶、子女、职员本人父母)。

3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。

4.贺仪与奠仪

4.1贺仪

(1)职员办理结婚登记手续后,如符合晚婚条件,请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门,所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

(2)职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》(初生双胞胎凭出生证明),所在单位将致贺仪人民币300元整。

(3)职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知,所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整,为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。

4.2 奠仪

职员如在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门,所在单位将致奠仪人民币1000元整。

5.独生子女费

5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止,由所在单位每月给予保育费补助人民币30元,独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇,只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。

5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

万科地产行情篇二

1-回顾篇

二十周年，万科的财富是什么？

2004年5月，万科集团成立20周年。

有20年历史的万科，创下了“中国地产第一品牌”，它留给业界的财富与启迪，却能用8个字来概括：增长、自省、专注、均好。

增长

万科奔腾的速度

从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。

作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。

尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度。这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。

自省

自我尊重的精神

万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，万科认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。

20年，弹指一挥间，回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，万科建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这个底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

专注

迈向“精细化”的未来

有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。

万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。现在，万科将向“精细化”的迈进。

均好

“木桶原理”的三重境界

有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。

万科的均好，有三重境界：财务上的均好只是最基本的。第二重境界，体现在经营管理上。企业要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。

而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。对于企业理想时，万科这样表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业”。——这种相关主体利益均好，是均好的最高境界。

20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，万科人将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。数字万科

 成立于1984的万科，是中国大陆首批公开上市企业之一。2004年5月，万科集团成立20周年。 2000年被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位，2001年入选“全球200家最佳中小企业”。 2001年到2003年，万科连续3年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。

 2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。 2003年万科集团获：2003年中国房地产500强第1名

 至2004年6月30日，万科总资产规模136亿元，净资产56亿元。 目前已进入全国19个中心城市

 20年来成就了40000多个家庭的居住梦想。

2-展望篇

有质量增长：万科中长期发展规划

成就

生活

梦想

20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变我们的未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的居住理念，在全国十八个中心城市，为人们建筑无数的完美家园，成就每一个期待和梦想。展望未来，经济的持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，引领中国地产业，锐意进取，开创新人居文化，共同成就新时期的辉煌。

郁亮（万科企业股份有限公司董事总经理）

在郁亮描绘万科的愿景中：自信的万科将自己定位为房地产行业的持续领跑者。万科的目标是，十年磨一剑——到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。

在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。有质量增长对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

万科为实现这一目标提出了三大策略：

客户细分策略

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。万科清醒地意识到，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，来源于客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

城市圈聚焦策略

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1%，但gdp却占到了40%，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。

万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。

产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。

产业，离不开标准化——万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

对于万科的策略，会有不同的解读，相信业内人士会读到一种稳健的冲击力，但也许会有人读出一个有社会责任的企业的雄心。

3-华南篇

万科要做华南区域领跑者

华南，这个地域概念将被万科重新诠释。在深圳万科总经理徐洪舸的视野中，万科的珠三角区域并不仅仅局限于珠江东西两岸的9个城市，而是要扩大到泛珠三角地区——

“我们首先会考虑在广东密集发展，其后，还会有进一步的考虑„„”。从万科徐总的角度而言，万科在华南的战略布局现在只完成了60%。

华南战略布局

拥地300万平方米

继2002年底，拿下如今素有“广州中山九路”之称的佛山南海黄岐地块后，去年下半年，万科开始在珠江东西两岸集约化、高密度扩张。8月份，在广州连下两城，取得黄埔与南湖地块共约35万平方米建筑面积；如今，万科广州市场土地储备已经超过80万平方米；接着，万科进入中山拿地520亩，开发了万科中山城市风景项目；今年下半年，万科在东莞今年2月份拿下万科东莞城市高尔夫花园后，再下一城，拿下一宗20多万平方米地块。

而在深圳大本营，万科在平稳中寻求更大的发展，去年下半年拿下坂雪岗和第五园用地后，今年势头如火如荼，大梅沙国际会议中心、云顶项目以及坂雪岗另一项目，均如囊中。目前，万科在整个珠三角的土地储备已近300万平方米（建筑面积）。

“我们希望更快更多”，徐洪舸说。目前，万科正积极在适合进入的城市寻找适合开发的项目；在已进入的城市，万科会继续巩固；在重点城市，比如深圳、广州、佛山，会开发更多项目。万科人自己也骄傲地宣布：2004，万科在华南，地产大军在行动！

2003年，深圳万科为集团实现净利润比例为34.7%，而今年，整个华南区域的销售金额可能会接近28个亿，徐洪舸说：“这相当于国内很多上市公司的全年收入”。

从深圳来到广州

经验是可以copy 的

今年上半年，万科在深圳开始海陆并进。中部金域蓝湾、东部东海岸、17英里打造蓝色海岸计划，而将要体现出万科对深圳东部滨海持续开发策略的是：万科准备在3年后将现在深圳梅林的集团总部迁往盐田大梅沙；北部，万科城紧跟四季花城，继续实践万科在坂雪岗的造城宏图。目前，万科在坂雪岗的土地储备超过该区域可开发土地面积的1/4。万科认为，按照深圳的多中心城市规划的发展脉络，坂雪岗在今后5—10年，会成为深圳的一个新城市区域中心。

作为发源地，万科对深圳的热情一如既往。“深圳是全中国唯一一个中产阶级已经形成的城市”，徐说，“今年万科在深圳的项目会有超过20亿元的销售额，估计会占深圳整个房地产市场5%左右的市场份额”。明年，万科在深圳会同时运作5—6个项目，开发项目进一步扩大。

而在广州，形势也较为喜人。万科广州城市花园已经开盘，销售情况相当不错，而广州南湖项目也在年底有所动作。

目前，万科在广州的郊区包围城市布局已经基本完成，而随着项目的开发，万科对广州的粤语文化了解得也越来越深入，徐洪舸表示：“下一步就会进军城市中心地带，会在今年这两个月到明年上半年完成（向城市中心区进入）”。需要指出的是，与广州众多发展商一贯以来规模经营不同，万科在广州，依然是质量竞争的思路，“广州大发展商，每年的开发量都在50万平方米左右”，而万科在广州，将会copy深圳经验，对产品精雕细琢，不求规模化，而是追求有质量的增长。

4-产品篇

创新，建筑无限生活

谈到万科的产品，万科集团副总经理张纪文言简意赅，“20年来，万科就做了3件事”。

万科就做了3件事

3件事并不多，甚至要做到也并不难。但难就难在能否想到并坚持不懈的去做。

第一：为客户建造生活方式。万科在设计产品的时候，考虑的重点是，如何才能让客户住得进来，住得下去，住得舒服。上世纪90年代中期，万科深圳城市花园面世，这在万科乃至全国房地产开发史上都是一个具有里程碑意义的项目，它以客户生活为规划的出发点，形成围合的社区公共活动庭院，将居民公共生活引入住宅外部环境。入住后的几年里，小区接待参观的行内人士甚至比小区住户都要多。

第二：社区与城市共同可持续发展。在社区开发追求“地段、地段、还是地段”的时代，万科已经在市郊合部启动“造镇计划”，现在又首先倡导“开放社区”。遵循城市发展规律，积极的融入和吸纳城市，让社区与城市共同发展，而不是自我孤立，封闭社区，抗拒城市。

第三：探索革新住宅建造方式，进行标准化设计和工厂化生产。万科认为，进行低技术含量的产品建造，不利于提高产品品质，不利于企业乃至行业的发展。万科从2003年启动标准化，首先强调的是万科的产品底线，进而是以标准化设计、工厂化生产、装配化施工为手段的产品建造方式的彻底改变。而最终客户得到的，是产品品质的提升和价格的降低。

创新，人与自然的和谐

提到万科的产品创新，那可能是万科最为业界所津津乐道的东西。

人与自然的和谐，离不开服务创新。万科首个推行“主动产品”的区域——从产品建造——销售——物业管理——客户投诉等一整套流程，万科是在主动选择，诸如项目竣工前的模拟验收，业主入伙后的客户回访，开通“投诉万科”网站等。

人与自然的和谐，引导着设计创新。比如在住区的私密性和开放性的选择问题上，万科做出了大胆尝试，深圳四季花城的情景花园洋房，就是将需要开放的地方开放，需要私密的地方私密，户户设有露台。一个目的，让客户走出来，哪怕是隔壁邻居之间短暂的目光交接，都是万科期待为业主所创造的。

要人与自然的和谐，就不能惟利是图。东海岸则明确体现出万科的自然导向和以人为本：该项目为面海坡地，一般地产商自然会设计成户户临海，可以提高售价，在产品设计上，也自然会采用高层在山上，多层在山下的布局模式。但会有3个缺点：

1、会破坏山际线，违背自然法则；

2、导致商业和休闲核心在山下，居住核心却在山上，交通距离变长，往返频率增高，住户生活不便；

3、将会破坏水脉。综合考虑，万科打破了地产界的常规思维，也因此少赚了几千万元。

张纪文最后说，20年前的地产公司，到今天还有几家？正是因为万科不是仅仅追求利润为唯一目的，才走到了今天。

5-客服篇

服务，对客户负责

与万科当前推进的产品品质持续超越相对应，2001年成立的客户服务中心，正着力开展对客户的“主动服务”。“在公司内部扮演客户代言人角色推动公司各项业务规范发展，投诉处理过程中遵循法律法规、合同条款底线，最大限度地体现对客户的负责与关怀，是客户服务中心的基本工作职责。”客户服务中心的长远目标是：将客户服务建成万科企业品牌的一个重要组成部分。

网络监控开了房地产行业的先河

2001年，万科开辟了在业界广为人知的“让万科在投诉中完美”网络论坛，客户服务中心在收到网络信息24小时内，必须给出答复或知会。一直以来，客户服务中心把网络论坛当成一块“对客户负责、建立信任、维护客户关系、展现良好企业形象”的舞台在经营。

客户服务中心的工作重点在转变

近4年来，万科已经基本完成了所有老项目的工程维修及投诉处理工作。从今年下半年起，客户服务中心就在进行由原来主要关注工程维修和投诉处理向今后的加强风险防范、服务品质监控以及客户服务专业化建设等方面转移。

项目竣工验收后，在正式向业主交付使用前的时段内，客户服务中心由主导项目的模拟验收工作，完全站在业主使用方便的角度去发现问题、安排与督促整改、检验整改效果等，期望通过几个回合下来，能交付给业主令人满意的住宅产品。

产品销售前，客户服务中心积极参与到楼书、广告、杂志、产品信息等对外公布前的公司内部审核过程，确保公司向消费者提供准确的信息。

客户买房后、入住后，客户服务中心会主动电话联系客户，了解其在购房、签约、入住等环节接受服务过程的感受，对万科提供的服务品质是否满意等情况，以此进入不断发展不足、持续改进的良性循环。

从红线内转至红线外

一个更加突出的现象是，万科自今年起，会在住宅项目开盘前，对项目周边1公里范围内的环境状况进行调查，对一些可能会影响到客户今后生活的不利因素（如市政道路、市政广场、工厂及市政生活配套等）详细列出并在销售现场进行公示，最终的目的就是让客户对项目周边的情况有更详细的了解，在买房时能有更准确的判断。

★ 链接

客户是万科永远的伙伴

“客户并非永远是对的，但是当你试图证明客户是错误的，你就是错误的。”

在万科核心价值观当中，“客户是我们永远的伙伴”被摆在了首要位置，万科的客户理念同时赋予了丰富的内涵：

1、客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

2、尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

3、在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

4、我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

5、衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

6、与客户一起成长，让万科在投诉中完美。具备正确的客户意识不难，重要的是，如何将客户意识具体落实到企业一点一滴的实践当中去。

6-理念篇

创造健康丰盛的人生

成就

生活

梦想

20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的人居价值理念，在全国十八个城市，为人们建筑理想家园。展望未来，市场将持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，力求不断超越自我，与您共同成就每个期待和梦想。

解冻（万科企业股份有限公司副总经理）

万科梅林总部，无任何修饰。近乎一半表皮是由钢架和玻璃构成，透过玻璃幕墙可以看清它的内脏。高层管理人员的办公室，朝向走廊的一侧也是玻璃分隔，工作期间，门口始终对外敞开。这一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。

透明：阳光是最好的消毒剂

“万科员工所做的任何事情，都是可以在一定范围内摆在桌面上谈的”，阳光下的万科，没有秘密。

作为国内首批上市公司之一，万科倡导“信息无好坏”，除去商业机密，所有信息都会及时、全面公布，甚至包括开发项目与业主之间曾经发生过的法律纠纷，万科都会详细地介绍来龙去脉，“不虚美，不隐恶”。万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。

开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气——说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上，却有着不可估量的重要作用。

人本主义

对于员工，万科的目标是“创造健康丰盛的人生”，万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。万科为员工提供的薪酬福利未必是同行业内最高的，但绝对在第一方阵之列。

万科“反对任何形式的官僚主义”。在万科去年进行的内部员工满意度调查中，超过75%的万科员工表示，来万科工作和继续留下工作的原因是“发展机会”。

万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。

在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中，所谓“上下级关系“也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。

7-沟通篇

万客会分享无限生活

服务·沟通·分享

“分享无限生活”，万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向的沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照，从精神到物质，分享实实在在，分享无所不在。

万客会的理念日渐清晰和生动，但万客会对会员的承诺依然是：态度始终精诚、沟通保持畅顺、服务永值信赖、分享无处不在。

万客会的诞生

客户是万科最好的伙伴。为更好地服务于客户，将服务贯穿于销售的全过程，万科愿意更多地倾听客户的心声，与客户建立更亲近而深厚的深情，彼此牵手，一路偕行。

作为全国首家由发展商发起创建的客户俱乐部组织，万客会的诞生是万科发展史上的又一项独特创举，至今已被众多同行或非同行争相效仿，京步后尘。

成型·成长·成熟

从第一步的稚嫩迈出，到如今的忠诚信赖，数年来，万客会在会员们的热心参与和密切关注中不断发展和壮大着。

1999年，一周年时的万客会，会员的关注和支持有如星火，越来越多的入会申请飞入万客会，千余名忠实会员组成了温馨的万客会大家庭，万客会初具规模。

2001年，万客会走过三年，无论在会员规模上，还是在组织服务与管理的体系上都已逐步完善，进入了一个崭新的阶段。与会员间沟通、交流更加深入，《万客会》更加成熟，会员活动也日益丰富。

2004年，万客会六周年了，时至今日，深圳万客会已经成为一个运作成熟、会员众多的客户俱乐部组织，会员人数达到20000余名，囊括了万科在深16个社区的业主，并吸引了众多关心万科、喜爱万科的非业主会员朋友，建立起一个忠诚、稳固的客户网络，万客会希望通过客户网、互联网、商家网三大网络的互通联动，使组织发展的前景更趋广阔。

根植全国，新进华南

随着万科在全国的规模化开发，万客会也在大江南北生根开花，上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市相继成立万客会。在各地万客会工作人员的共同努力下，万客会逐渐成长为一个全国规模的、网络化的会员组织，在业内外拥有很高的知名度和影响力。目前全国万客会会员人数已逾8万人。各地万客会秉承一致的服务理念，在“让万科理解客户，让客户理解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式，为万科和更多关心万科的朋友建立多维、直接、透明的交流平台，为万科地产向社会提供更多为理想的居住空间、向业主提供更为完美的增值服务，为与合作伙伴携手共创辉煌而奠定基石。

华南万客会与2004年1月8日正式成立。从此，在深圳、广州、中山、东莞„„万客会进入新的空间，新的领域。华南各城市万客会分会将继续秉持万客会一贯的理念，进一步提升形象，拓展规模。

★ 链接

万客会档案

全名：万科地产客户俱乐部

常用名：万客会

英文名：vanke club 监护人：万科地产 出生地：深圳

出生日期：1998年8月18日

性格：热情、好客、亲和、诚信、有礼

家庭成员：分布于北京、上海、武汉、天津、大连等全国十多个城市 最爱听的音乐：会员们的心曲

最喜欢的运动：与客户交流，与会员沟通 信仰：分享无限生活

8-居住篇

居住变革之路

万科的城市化

万科的住宅开发，注重和城市进行有机衔接。但万科的城市化思路和广州华南板块大盘的“各自为政”不同，万科提倡开放住区，将住区作为城市的有机组成部分，而不是独立于城市的“城中城”。万科这种开放式住区实践的思维源泉来源于万科一直在坚持的城市化思路。深圳万科常务副总经理、国家一级注册建筑师肖楠指出，万科最早做地产是在城市。对城市复合功能的认识，促使万科无论在以前的四季花城还是现在的万科城，在核心思路里装的还是城市化思路，万科的项目发展无一不是从城市化的角度去考虑的。

1996年，万科开发位于国内首个围合式小区——深圳万科城市花园，引进欧洲城市block街概念，并施行封闭完全的物业管理，营造出高度安全感。由此引发了深圳富裕阶层的购买狂潮，城市花园最高价卖到1.3万—1.4万元/平方米。城市花园“偶然”的成功成了万科今后住区设计城市化思路的滥觞。

从四季花园到万科城

四季花园位于深圳坂田区，万科将block街区做为规划单元，社区以街道为序列展开，营造出开放特征，使社区生活更加便捷，丰富多彩。同时创造了一个合理的物业管理模块。在当时，全国尚无一个住区是按街道方式展开布置的，四季花城当时吸引了大批首次置业的年轻人。“这是规划带来的价值”，肖楠认为，四季花城更像是为深圳坂田的未来设计的，随着城市的成长成熟，四季花城的优势就表现得越明显。至此，万科通过研究城市来进行住区开发已经上升成为一种“自觉的行为”。

到深圳万科城，万科的城市化思路体现得更彻底。万科是将它放大到大区域框架下进行住区开发已经上升成为一种“自觉的行为”。

到深圳万科城，万科的城市化思路体现得更彻底。万科是将它放大到大区域框架下进行规划的，并引用新城市主义理论造城。坂雪岗是个产业带动型区域，高新科技产业带带动就业，形成大规模就业人口，产生居住及商业等需求。最终形成一个集工作、居住、商业、娱乐为一体的多功能综合区域（而非单一功能区域），万科城承载了城市综合功能中的居住功能。不过，万科城在开放性方面最重要的手笔，是与住区外城市道路系统进行开发性衔接。在住区组团之间，开设了一条与外部城市交通网络衔接的道路，将住区道路系统融入到城市的路网结构中。使住区不再是一个个封闭的单元，沿这条道路配套有大规模商业中心，业主从社区任何一处出行，都能在5分钟内步行到达商业中心，而外来人员要想进入组团内部，则仍必须通过管理门禁，较好地平衡了住区开放及由开放所可能引发的安全隐忧的矛盾。和四季花城相比，肖楠指出，万科城在城市化思路上，“不仅有意识，而且有理论支持”。

与此相应，中山城市风景花园、东莞，万科高尔夫花园与万科城类似，区内道路系统与区外城市路网系统衔接，在广州、东莞，万科也均是依照城市规划，使住区与城市接驳，并享受城市资源。

9-设计篇

居住改变生活

专一，造就专业。万科的产品创造力是万科开拓市场的利剑。回顾历史，从曾获国家专利的情景花园洋房开始，到宽景house——新兴townhouse——透天小高层——loft等等系列产品，万科不断推陈出新。在新阶段，万科的产品策略已经发展到了“主动追求”层面，去引导并发掘客户需求，更多去关注节能、生态标准乃至与客户精神层面的共鸣。

客户化的需求

曾获得国家专利的情景花园洋房至今畅销不衰，而万科并不满足，新的创新不断出现。在四季花城，情景花园退台设计使得房屋表情更加丰富，大露台的设置将室外景观引入室内。同时，也打破传统入户模式，一层直接入户门，二层走半室外楼梯，三、四层均设有空中大露台，创造空中庭院。同时增加了邻里之间的情感联系与交流。当年的情景花园改变了人们对房屋附加功能的认识，万科通过产品功能组合进行产品的升级换代。

而在广州即将登场的南湖项目，万创的设计师们将情景花园升级为情景合院，以多个转折丰富的情景花园产品组成一个围合的合院模式。而且，各个情景花园彼此形态也各不相同，解决了四季花城情景花园外观界面固定，可变性较差的问题。万科经过全国多个城市的检验，情景花园产品已成为万科新城市推广的标准化产品。

有质量的增长

创造性和人性化，是万科的研究方向。在开发住宅时，逐步引导客户需求，着重强调生态、节能等方面的追求以及谋求同客户在精神层面的共鸣。

万科意识到的问题是，近年来住宅能耗的不合理增长一直呈上升趋势，住宅发展过快、耗能过大。“这样下来一个结果就是，能源不足，生活成本提高，对整体居住环境破坏”。在这一方面，万科已经在研究住宅节能和生态层次的问题。

除了产品提升，万科将更关注人的精神需求。明年在深圳推出的第五园项目将是以上两个层面的有机结合。该项目将“追求一种更为纯粹的生活方式”，开发出“需求静下来去体验和感受的一个产品类型”。肖楠说：“第五园会着重体现中式文化的精髓——空间和空间所传达出的秩序感。万科将会从国内各地经典古民居中，提炼出能够表现出中国文化精髓的空间特质，同时也会从私家园林中汲取元素，来打造‘宁可食无肉，不可居无竹’的生活境界”。10-动力篇

以客户为中心，万科矢志不渝

在万科企业理念手册里清楚地写着：万科的客户理念——客户是我们永远的的伙伴。尊重客户，理解客户，持续地提供超越客户期望的产品和服务，引导积极健康的现代生活方式。衡量万科成功与否的最重要的标准是客户满意度。“万科20年来一直在实际工作中贯彻着这样的客户理念，”刘荣先以坚定地语气强调：“以客户为中心，万科矢志不渝。”

早于1991年万科在开发第一个住宅项目天景花园时，就提出了“优质服务”的口号。万科最早在天景花园首创了业主委员会参与小区事务的共管模式，充分尊重客户的权利。在天景花园里一直流传着诸如第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事。虽然近年来万科发展飞速，新项目层出不穷，但万科从未忽视老社区里关心、支持万科的老客户。2001年万科再次对天景花园出资、出技术、出人力进行老区改造，切实提出老社区的居住环境和居住感受。

万科非常重视与客户间的顺畅沟通，1998年万科成立中国房地产业首个客户俱乐部：万客会，为新老业主以及潜在客户提供一个与万科沟通交流的平台。万科理解“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”，于是万科“与客户一起成长，让万科在投诉中完美”。2001年万科建立客户服务中心，设立客户大使，以客户在公司内部的代言人身份为客户提供全方位服务。3年前，万科创立了对外完全公开的bbs投诉论坛，接受客户网上匿名投诉。2002年万科更将年度主题定为客户微笑年。而这一切，都缘于万科发自内心的对客户的尊重。让我们的客户永远微笑，使客户满意，是万科人的理想。以客户为中心是万科永远坚守的准则。

万科地产行情篇三

2008年12月30日 01:00 21世纪经济报道

王石作为一名企业家，把自己整得像明星似的。

王石和万科在因此受益的同时，一个不留神，也会被群起而攻之，遭受到滚滚骂名。从万科霸业到个人登顶，从地产拐点论到赈灾赞助事件，王石似乎走得毫不畏惧，但也并不轻松。

说白了，这位带头大哥很倔。这正如他选择登顶，像海明威笔下的黑豹一样，孤独地表达他的征服欲。

全球经济仍是严冬，这不仅是重塑金融体系的时候，也是重塑房地产市场体系的时候。真正的改革者应该对身外的是非和背负的骂名不屑一顾，孤独的前行。

万科的两顶“红帽子”

“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”这是1978年的4月，王石第一次来深圳。后来他在《道路与梦想》一书中，写下了上述在笋岗北站消毒库工程现场的真实观感。王石当时的职务是广州铁路局工程五段给排水技术员，当时的他一门心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回广州。

5年后，已经通过招聘进入广东省外经委，并做了3年招商引资工作的王石决定杀到深圳。在深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司(下称特发)谋求发展。

王石和特发公司掌舵人孙凯峰对话的结果是，他作为广东省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金(广东省外经委也不提供资金)，赢利部分省外经委和特发五五分成。

就这样，在拥有进出口批文特权和资金空手道功夫的双重魔力下，王石从倒卖玉米开始，转战仪器设备等所有能赚钱的行业，直到造就了后来的万科。

王石语录：“没有红帽子，发展就没那么快；没有红帽子，发展大了更麻烦。这是我的两点结论。”

《21世纪》：说到国企改革，不能不谈到红帽子，上世纪八九十年代的深圳企业，几乎都有一顶红帽子，万科也不例外，你当时的考虑是什么？

王石：改革开放之初，对民营经济，对市场经济是逐步依次展开的，先建立经济特区，杀出一条血路，再扩展到沿海城市，进而铺展到全国。

当时的民营经济发展十分艰难，大多数企业是挂靠在国有或集体企业下面的，这就相当于有了一道红色的保护伞：虽然目前企业经营方式是市场经济的，但从理论上来讲还是国营为主，这就是红帽子的由来。

万科创业时隶属特发公司这家深圳当时最大的国营企业，特发和传统的计划经济不同，也是计划外的，但它的执照是国有。即使当时政府投的资金很少，可能就几万元，就像现在的种子基金、风险基金一样，但是是非常关键和有价值的。我相信，包括万科在内，深圳当年有一批公司都是这样挂靠的。(后来特发因摊子铺的太大、经营不善等原因出现了问题，直至2005年才最终完成债转股，由国有独资转为产权多元化)

《21世纪》：但万科当时毕竟还算是特发的子公司，你本人也是特发贸易部贸易一科的业务员。万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，也就是说在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前后，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较含糊的，为此，后来的“脱帽”也大费了一番周折。

王石：在看到了政府的《暂行规定》影印件之后，我和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改确实有难度：1986年文件就出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。其中的困难在于产权界定。当时政府并没有投钱给万科，都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就含糊。产权含糊时你是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡，你拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上红帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企业都是这样的含糊产权关系。

但是无论如何总要界定出万科是谁的。当时我并不在乎我能占多少，我的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。后来，主管体制改革的副市长朱悦宁约我谈话，他说国家六你(指职工股)四怎么样？我最初有过五五分的打算，但再争执于事无补，就转变了过来。虽然后来还有波折，但产权比例问题就这样谈定了。

(王石这里所说的“后来还有波折”，是指和朱悦宁副市长谈妥的事情，第二天遭到了特发公司领导层的强烈反对，要求市政府办公厅撤回批准现代企业股份制改造文件，理由是政府越权干涉企业管理。万科接下来只能走迂回路线，先是做市委、市政府秘书班子工作，制造股改舆论先机，接着争取到了时任深圳市委书记李灏的支持，时任深圳市委副书记秦文俊也跑来与特发领导层沟通。1988年11月21日，深圳市政府批准股份制改造方案，人行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为深圳万科企业股份有限公司，特发公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。)

《21世纪》：可问题最终解决还是到了2000年，特发把股权卖给华润之后？

王石：我觉得那是另外一个问题，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。国家占60%，职工占40%。最后特发把股权卖掉，是因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。如果特发不卖你也没办法，它那时候情况不好，它如果经营好也不会卖；但反过来说，如果它能一直经营得很好，也一定是采用了市场化方式。

《21世纪》：但至少从1988年到1993年万科b股上市，甚至上市之后一段时期，特发作为第一大股东，对公司还是有着非常强的影响力？

王石：事后来看是这样，但股权问题已不是主要问题，关键是万科涉及的股权结构是一种内部人治理，它本身的设计是多次控股、扩股，第一大股东(那怕是现在的华润)真要再增资、再控股万科也不是做不到。但是万科的品牌、团队比较强势，比较严谨，经营绩效也好。作为上市公司，它不是大股东说了算，它更多的是靠优秀的管理层，这样的设计参照了香港大公司的架构。

一个企业成功之后，很关键是是要建立现代企业制度以及培养现代经营团队，这个是比控股更重要的。实际上大的上市公司到最后谁也没法控制它，比如说汇丰银行，谁是大股东？最大股东持股只有2%。当然这种设计会让第一大股东有点难受，我们在改革中不能强悍地去维护一些不符合市场规律的东西，我们和华润合作得很愉快，华润持股不是2%，是15%，是有发言权的。

《21世纪》：之所以提出红帽子这个问题，是因为我们特别关注两类国企个案。一个是在香港的央企，它跟内地的国企有太多的不同；另外一个是学术界提出的南派国企概念。北方的传统国企到了1998年才开始真正改革，而这一批市场化的南派国企，它不是从某一个点上突然进行改革，实际上一直在变化，包括深圳的特发、赛格这一系列的大型国企。但是这些市场化发展起来的国企，在2001年中国加入wto、市场化进一步成熟之后反倒凋落了。在这个过程中，万科既跟南派国企有衣钵关系，后来又跟香港的央企华润集团有关系，你个人前后打交道时应该对国企改革有一些自己的领悟。

王石：中国是处于从计划经济到市场经济的过渡中，纵然是深圳特区，你会发现它真正的主旋律，都是百分之百戴着红帽子的公司，像招行、中兴、华侨城，各个行业都是这样的。真正发展起来的还是这种戴红帽子的公司，这就是中国改革的特点。像平安保险、招商银行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)这样的金融企业，民营根本不可能，你刚开始一定要戴着红帽子。北方也一样，像海尔、联想，只要有响当当字号的都是这样。

第二种情况，在体制改革创新方面，你要承担一定的风险。创新方面联想很成功，tcl也很成功，市场变化到现在，加之企业到一定规模后，不大适应市场，被迫转型。无论是南是北，你会发现这批品牌，尤其在深圳企业群，后来发展可能不好了，但其市场形态，已经跟所有制没有关系了。

《21世纪》：其实万科和平安有点相似，但是和华侨城、中兴通讯还是有一些非常根本性的区别。

王石：万科和平安还是不大一样，平安、招行、中集属于招商系，招商局从李鸿章的洋务运动到建立蛇口实验区，都是国家级试验区。招商银行、平安保险，这都是特许经营，没有那样的背景(指红帽子)，连执照都拿不到。

万科首先是国营牌照，深圳成规模的企业，当初有这块牌子和没有这块牌子的差异是很明显的，我们首先要承认其中的差异性。同样，虽然后来我们的产权是弄清楚了，但是红帽子还是很重要的。1998年特发同意把它的股权卖掉，同时让我们来选择买家，结果我们选的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。为什么？我们还是看重这个背景，当时是我们主动向华润伸橄榄枝的，我们只是换了一家国企大股东而已。

《21世纪》：你这句话似乎在想把万科往蛇口系上靠，蛇口系企业的特点很符合万科：头戴红帽子，同时也是市场化运作的。

王石：它的意思不一样。招商局是交通部管，在交通方面享有特权；招商局是中国官方引进外资(港资算外资)对外开放的前沿，从李鸿章开始一直到现在都是这样。华侨城是侨办，他们对外联络的是华侨和华侨子弟，投资华侨城的中国旅行社在香港也是有实力的特许经营机构，他们是另外一条系统。为什么侨办成功，招商局成功了？因为它有国资背景。

反过来，同样是有红帽子，但是像万科、金地地产的情况就是不一样的，它们是没有任何背景，也没有任何特权的。但即使是不一样的红帽子，也非常重要。我们为什么选华润，华润的背景和招商局、华侨城差不多，因为华润是外经贸部的。我们挂靠在那儿，虽然没有享受他们的特权，但是有没有红帽子还是不一样的：第一、没有红帽子你的发展就没那么快；第二、没有红帽子你发展大了之后就更麻烦。这是我的两个结论。

王石再澄清君万之争

对于发生在1994年的君万(君安证券和万科)之争，王石称万科是资本市场的宠儿，但不是资本市场的玩家。

《21世纪》：万科作为上市公司对应了中国资本市场的发展历程。中国资本市场发展的这十八年，你个人觉得有哪几个阶段？万科在这几个阶段里有没有主动的角色认知？

王石：我倒没有去想中国资本市场发展可以分几个阶段，因为万科是股份化改造之后第一批上市的公司，我们对早期资本市场有认识，然后也看到了股市后来的起起落落，再到股权分置改革——原来不能流通的法人股可以流通了，直到现在。

这个过程中我觉得万科是比较幸运的：该筹的钱都筹集到了。改革开放后出现了很多不好的风气，大家比较浮躁。但是万科从1988年股份化改造到1990年上市到现在，一直算是资本市场的宠儿。《21世纪》：我们感觉1998年以前万科还没有告别多元化，包括1994年的君万之争等一系列事件，都在表明万科那时候心还没定，万科是否曾想在当时粗放的资本主义市场里扮演一个玩家的角色？

王石：玩家哪能规范化呢？万科从里没想过要做玩家。从规范化的角度来讲，1993年发b股时我们是多元化，发了b股之后，再怎么样往下走，我们描述得非常清楚，那就是专业化。万科管理层对此有自己的认识，有自己形成的书面结论。

君安证券是万科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承销商，对我们很了解，对万科管理层的自我判断，也是认可的。但君安1994年却建议万科应该怎么走，把万科管理层已经确认的方针，说成是君安建议我们要这样做的，这本身是很滑稽的。一年前的主承销商，一年之后它就建议万科改组，这个本身从职业道德上是不可取的。

只不过君安没有成功，它做了狙击手，而万科是反狙击。你现在说万科是个玩家，万科没有，不是万科现在好了，就对过去的事不承认了。

(据《道路与梦想》记载，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。这份近万字的改革倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。王石认为君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。君安因承销万科b股有1000万股仍压在手，按当时市场价亏损3000万元。王石先争取到股票连续4天停盘，后拆散了结盟。“3·30事件”在证监会市场监管部主任张资平的调停下告结。从万科日后的发展轨迹看，王石和万科显然一分为二地对待了这份来自资本市场的改革倡议书，并令万科步入新的发展历程)

《21世纪》：当时确实存在一个乱象，企业的高层、企业的管理不规范。

王石：没有，从来没有，你说万科不规范，哪里不规范？你说万科是玩家，万科从来不是玩家，万科就是从多元化到专业化的一个过程，这是应该承认的。君安把万科管理层对自身的认识，反说成给是你的建议，这个是很不地道的。但是最后我们没有吭声，没有吭声有两个原因，一是君安发展非常快，在资本市场上起的作用非常大，我们不敢得罪，之后这事就不了了之，我们也不再说什么；第二是君安后来操纵股票，玩收购概念，出事后被并到国泰证券了，我们更不好说什么。但现在要私下里说万科当时是玩家，我坚决不认同。

《21世纪》：其实，当时和现在大家对规范化的认识是不同的，万科的规范化也是一个逐步的过程。是否可以说万科是从1993年发行b股时才开始逐步规范的？

王石：不是1993年，我们从1988年就开始了。应该说1988年之前你也不知道什么是规范，改革开放就是闯，就是来赚钱，你做的一切都是不规范的。当然我们从来不行贿，那是非常明确的。

到了1988年股份化改造时，香港新鸿基证券派代表邱小菲女士来万科作指导，建议按香港的上市公司标准做。我们先是在财报上和在公司制度上照抄了香港的上市公司标准——要筹集资金，必须这样做。但资金筹到了，是到此为止，还是真的按照香港的规则做？那时候在万科内部就引发了大讨论。

当时我说我们对未来要做出判断，中国未来进行市场经济改革是要规范的还是不规范的？市场将来规范了，我们现在不规范，就会养成坏毛病，再改就难了，甚至可能死掉。我们现在规范了如果不死掉，将来肯定会很好。这是1988年我进行股份化改造时的全部意见。

虽然当时大部分人不同意，因为我是创始人，说话有绝对的权威，我说就这样定了。万科是否规范化管理，1988年是一个分水岭，至于说选择行业上的专业化是从1993年才确定的。1993年之前，政策一年一个变化，万科每年都有新的业务，每年都赚点钱，但只能跟着政策走，后来发现操作非常困难，所以到1993年决定把主业确定为房地产，之后就一直做到现在。

《21世纪》：深圳对香港的资本市场有一个学习借鉴的过程。但是像万科这样的起初就按香港的标准来规范自己、完善治理结构的企业并不多，深圳大多数企业还是跟着中国资本市场的节奏翻江倒海，到现在为止，公司治理结构真正很完善的企业也不多，或者说规范起来还要若干年。

王石：也不能这样说，中国资本市场也是不断改善，尤其到了2000年之后规范了很多，我们也是在这个资本市场上长大的。

当然资本市场还有另外一个问题，这个问题不涉及规不规范问题，而是资源倾斜的问题，资本市场本身资源配置不合理：既然我们承认民营企业非常有活力，就应该更多地去培养、去鼓励，在资本市场的占比就应该更高。但是你看现在的资本市场，大型国营企业优先排队上市，而且一上市就大得不得了。当然在一个健康的市场上大型企业非常重要，但是如果效益不是很好的大型国营企业也让它上市的话，不一定就合适。

《21世纪》：今年房地产行业形势非常被动，不过在融资这么困难的环境下，管理层居然还能批准万科再融资，是对万科规范化的回报？还是万科高端博弈的结果？

王石：这当然是规范化的回报。去年股市最好的时候我们融了100亿，今年股市不好，企业发展需要钱的时候，我们又非常成功的发了企业债，这些都是对规范的公司，持续影响好的公司的一个报酬。

住房保障破题：谁来出钱

王石的父亲是军人，母亲是锡伯族人(历史上是游牧民族)。因此王石说他的身上也延续了这种野性的精神和对生命行走的强烈渴求。而这直接贯穿着王石后来的登上珠峰之举。站在整个人生的视野上，管理企业与极限登山不无关系：同样需要坚韧不拔的意志和坚持不懈的精神。

然而，王石绝对不是一个简单的登山极限运动者，也同样不是一个简单的地产商人。从万科的两顶“红帽子”到君万之争，从率先降价到对话朱镕基，王石更多地熟练了对政经的博弈，对行业走势、宏调走势的游刃有余的把握，甚至是对社会舆论娴熟的驾驭之术。

王石是狡猾的。数十年的摸爬滚打，恩怨交织，早已让他参成了野狐禅，锻就了地产江湖上的一把老妖刀。

王石语录：“在解决城市低收入人群住房问题上，谁来出钱要明确，不明确拿什么盖？”

《21世纪》：君万之争之后，万科也在逐步做大，对政策的把握也逐步娴熟。以1998年为分界线，1998年之后是住宅市场化的过程，但之前万科已经完成了住宅公司的市场定位。朱镕基总理当时来深圳调研，你也面陈了看法，并成为朱镕基的房地产顾问。你当时对中国住宅住房政策的判断到底是怎么样的？

王石：应该是这样的，万科1993年就已经确定做房地产，到1997年、1998年就非常明确做住宅了。万科从多元化到专业化发展房地产，实际上是在做减法，那是很痛苦的。我们怎么都没想到，1998年我们会成为中国地产上市公司中最大的，换句话说我们没有把它当成目标，更没想到的是中国的住宅市场来的这么快。要知道，1993年到1997年是房地产业很困难的五年。没想到亚洲金融风暴之后人民币贬值压力很大，出口受到重大影响，这就要刺激内需，当时经济学家说钢铁不行了，汽车也不行了，唯一能刺激消费的就是房地产。中央开始推动房地产市场，这是没有想到的。我当时绝对没有想到之后发展会那么乐观，尽管我对房地产长远看好。

《21世纪》：根据你后来的侧面了解，你当时的建议对朱镕基总理有多大触动？

王石：当时除了我跟总理谈的观点，北京的经济学家也有几派观点，但是朱总理说把房地产作为经济增长点，经济学家也大都遵循经济增长点的提法，而我从实际情况出发跟总理说房地产业不可能成为经济增长点：当时的房地产业问题很多，比如产业整体规模小、投资有限制、金融信贷歧视、没有领军的规模企业等，我只不过是在总理面前说了实话，反而总理印象很深刻。

让我当顾问不是因为我顺着总理的说法，而恰好是我唱反调。说到触动，可能有一些，但影响政策多大就很难说，深圳那次座谈会之后我再也没见过他。

再后来确实有应邀去北京，原因是朱镕基在国务院办公会议上谈到中国房改、中国住宅市场健康发展时两次提到了我，告诉参会部门到深圳找一个叫王石的人。后来发改委、国务院住房改革办、建设部、国务院经济发展中心四个部门都来找我，这些部门轮番邀请我或者派人到深圳约我谈，活跃了两个月，后来就没介入了。

(1997年11月，朱镕基总理来深圳调研，深圳市领导圈定王石讲万科的科学管理和规范化建设，王石却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱镕基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了4点顾虑，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座谈会上，朱镕基公开声称要聘请王石为房地产顾问。)

《21世纪》：回头来看中国的住房政策变化过程：改革早期，仍是福利房时代，还没有把房地产作为中国改革或社会转型的重要一环；后来南方开始了土地有偿转让，渐渐形成由市场来提供住房的机制，直到1998年国家确定了商品房改革的大方向，这个过程是渐进的。但到了2004年、2005年，大家又开始认为完全由市场提供住房是有问题的，政府也应承担相应的责任。这个否定之否定的过程，我们走了十几年的时间。

王石：我觉得我看的比较清楚，因为在1998年进行住房制度改革的时候，实际上原来中央并没有设立专门的住房部主管建造福利房，原来的建设部的职能是为建设公司系统建立规范、建立国家标准，真正负责福利房的是各个“条条块块”：“条条”就是各个部委自己来解决；“块块”是在地方由地方政府解决。中央财政并没有专门的支出用于建房，但确实是国家包起来。

到了1998年住房商品化，国家不再包了，但依然忽略了一个问题，就是会有一部分人不可能住得起商品房，必须有微利房、廉租屋，这还要靠国家来支持。但当时住房保障还没提到议程，谁来负责没有明确。

这个问题在2005年前后变得突出了。1998年商品化之后城市迅速扩容，迅速扩容无非是两种，一是存量的扩容，一是外围的扩容，存量的扩容就是把原来建得很差的房子拆了。拆了别人的房子需要给予补偿，补偿靠什么呢？靠发展商买地当中的地价来承担，拆迁补偿非常大，无论是实物补偿还是现金补偿都非常大。

到了2004年、2005年，该拆的都拆了，代价太大的也拆不动了，这时候还有新的需要廉租屋的人，矛盾就出来了。当然大家还没有意识到问题的关键所在，就大骂发展商太黑心了，其实这不是由发展商来解决的。差不多到了2006年，最明显的是到2007年，就已经明确了这是政府的行为，应该由政府来解决。

《21世纪》：这几年的讨论大家还是没有弄清楚很多事情：比如需要政府来提供基本居住条件的人可以分好几类：一类是公务员和公营事业体系，包括事业单位、国企的员工；第二类是你以前说过的刚入职的年轻人，至少40岁之前购买市场化住房的条件是不具备的；第三类是低保和低保边缘的群体。这三类人可能都需要政府提供保障性住房。但到现在为止政府保障住房体系还没有把这三个群体理清。我们来看深圳，政府确保公务员和公营事业体系是第一类的；第二类的是户籍低保人群，根本不考虑非户籍的。对于第三类，政府还没有想到刚入职的年轻人这个群体，这个群体现在由农民房、城中村为他们提供保障。

深圳可能是个典型，全国大概都是这样一个排序，大家在批评政府或发展商的时候都没有把这三个群体理清。

王石：你说的这个实际上是两个问题，第一是谁出钱的问题，上一次财政收入分配体制改革的时候，因为当时还没有房改，就不存在明确房改之后低收入人群的住房由谁来解决的问题。房改之后这个问题就显得重要了，中央和地方的责任需要分清楚。尤其是地方财政收入比较少的。

第二、刚才你说到的微利房、福利房，只有户籍人口才有，这就牵扯到城乡二元结构问题。现在城市有两种人：一种是有城市户口的；一种是没有城市户口的农民工，这就带来更深层次的问题。农民工住房问题比城市原住民要更严重一些。现在中央在这个问题越来越重视。

谁是农村土地流转获利者？

十七届三中全会通过的农村土地流转交易新政策，会更加刺激从城乡接合部起家的万科原有的基础，及其已经开展的住宅产业化运动。

《21世纪》：我们切入土地这个问题，联系到十七届三中全会提到土地制度改革的问题，实际上中国房地产市场的发展跟土地制度改革是息息相关的：如果没有最初深圳所谓的土地拍卖、使用权和产权分离根本不可能有后来房地产市场的发展。土地制度改革从城市到农村这样一个过程，会对中国的房地产业有怎样的影响？

王石：从城市房地产市场来看，对市场的直接影响有限，有人担心土地的价格会因此大幅下降，将来会影响房价，这个担心多余，这是我的第一个观点。

为什么这么说？咱们来看看它要解决什么问题。从农业本身来讲，我觉得是解决两个问题：第一个是解决责任承包制的问题，让农民坚定信心，过去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出来后农民可以安心的长期承包；第二个解决的是流转问题，因为分田到户，中国人多地少，每个人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但没有流转的合法性，将来不可能有利于大的整改，我觉得这个问题本身是土地的有效利用，应该让农民更有恒心，土地流转了才能有效率，才形成规模农业。

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对城市来讲，可以用于建设的土地可能会增加。但是这也是跟着城市扩张节奏来进行的，短期之内不会出现大规模的转换，这是一个长期的、遵循它自己发展秩序的事情。对于房地产商来说，也不会影响它的经营。还是通过拍卖来拿地，只不过付钱的对象有变化：从长期来看，如果宅基地可以进行流转，最大的影响还是农民可以得到土地收益的大头，和以前不一样。至于说农民卖地和进城的关系，那个不是问题，本来城市化过程就不是靠卖地实现的，而是因为城市有这个能力吸引农民进城。

《21世纪》：以前很粗暴的就把土地给城市化了，尤其是城乡结合之后，直接征过来就变成了城市住宅或商业楼宇了，但现在再去跟农民谈判，购他的地的话，这个成本相对是不是太高了？

王石：不会，从整个市场的交易来讲不会的，但是有个别人我就是不卖，你出多少价钱我都不卖，那也是有的。从市场规律来分析这毕竟是少数的，就是从概率上讲不会的。

《21世纪》：为什么我会想这个问题，因为有人说万科是专门做城乡结合部的住宅供应商，我觉得这个新的方向影响最大的是城乡接合部的土地价格。

王石：现在在程序上土地交易还是要政府来主导，拍卖挂牌，我们还是走这个程序。万科不是做土地生意的，是做住宅的，我们会关注这个问题，但是这问题不会影响我们的经营。再一个，万科是靠城乡接合部开发起来的，但现在也不完全只局限于城乡接合部，万科绝对不仅仅是一个郊区开发商。

“政策帮助市场软着陆”

王石说他现在最关注的就是资金的流动性、安全性，不会考虑去并购同行，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

《21世纪》：除了土地之外，还有一个就是金融。第一这轮金融危机会不会导致中国的金融改革方向的调整，从而影响房地产行业的发展？第二也许会有另外一个影响，比如说，在金融业改革和创新不够发达的时候，银行把房地产行业的贷款算作优良资产，也许改革之后，贷款的方向也更多了，房地产业融资会受到削弱。

王石：美国的次贷危机主要是“两房”出了大事，但是中美的情况不一样。

首先美国的问题是出在房地产消费上，这跟中国的情况不一样。

第二，次贷是转化成金融衍生品卖出去的，是在透支未来的整个大背景下产生的。这和中国的房地产金融不一样。

我们回顾了房地产1998年以来的全国开放的情况，几乎每年都有关于风险防范的文件，比如防范金融风险，应对亚洲金融风暴，政府总是担心房地产出问题。尤其是从2004年到2007年，政府一直出台政策，比如提高按揭成数、提高贷款利率，绝不允许发展商贷款买地等等一系列的限制政策。

我们并没有受到美国金融创新方面的引导，中国的情况恰恰和美国相反，尤其是去年的宏观调控，你买第二套房，就提高按揭、提高利率等等。这些政策都是合理的，和美国完全不一样的。所以我想这是美国的问题，反而这样的类比引导会导致一些错误的看法。

但是也不能说中国就没有问题，尤其是2006年、2007年的通货膨胀问题，这两年政府出台了这么多政策居然还在涨，显然是投机心理在作祟。所以去年的宏观调控我觉得是非常对的，反过来讲如果没有去年的宏观调控，中国经济在次贷危机、金融风暴和中国的汇率调整造成的出口困难等因素的共同作用下，会更加困难，房地产也会更惨。

《21世纪》：你的意思是承认金融改革方向会调整？

王石：我的意思是房地产市场需要一个调整，理顺收入增长、经济增长的关系。现在的政策在帮助这个调整能够比较缓和的实现。

我当时(去年房地产市场火爆的时候)感到这种市场，这种价格是绝对不对，持续不了，但是它到什么时候停、到何时下跌你是不清楚的，这是很可怕的。

为什么去年8月份宏观调控出台后万科马上进行调整，因为我们明白了不可能再涨下去了，明白了今年会怎样。

我们从去年调整之后用了一个词叫不确定性，你不确定你宁可保守点，实际上我们只能这样，反而真的让我很难受的时候，就是价格统统往上涨，那是很恐怖的，因为价格涨，地价也涨，万科要发展规模，你也得高价去拿地。万科去年高价拿了两块地，去年12月我接受采访时就声明：第一、我要检讨；第二、绝不拿地王。

《21世纪》：我想听听您对中国宏观经济的判断，比如说，中国在多大程度上受到这一轮的冲击，因为这直接决定了万科未来几年的市场决策。

王石：我们是搞微观的，我们的微观和宏观的判断角度是不一样的。刚才我用了一个词叫不确定性，在不确定的情况下，你硬要分析怎么样怎么样，那反而是风险最大的。但不确定性并不等于说就不能进行决策，不确定性意味着你可以把不利的因素考虑多一些，甚至把严重性考虑的更严重一些。

国庆节之后，宏观调控政策也有了很明显的一些转变，开始实施减息、减税刺激消费，鼓励房地产发展，宏观调控政策的转变显然对整个房地产市场继续往下走会起到缓冲作用。什么时候这个调整结束呢？显然还需要有一个观察阶段，政策的市场消化也需要时间，有很多不确定因素不知道。

《21世纪》：坊间盛传，假如没有10月份宏观经济政策的逆转，从而给地产业松绑的话，其实对万科来说就有一个机会来并购同行，现在会不会已经失去这个机会了？

王石：应该没到那种程度。本来很多人乐观认为，美国的问题不会波及我们，但是后来大家慢慢发现，珠三角一些七八千人的大厂都破产了，市场的信心就受到了打击。对于一个有规模的企业来说，流动资金是很重要的，所以现在根本不是怎么扩大地盘的问题。

去年12月份，万科持有的现金是170亿。到今年9月底万科持有的现金是199亿。我现在关注资金的流动性和安全性问题。关注可持续发展问题。至于你什么时候把同行吃了，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。

现在确实有很多公司找到万科，希望万科去收购，但是万科根本不可能去收购这么多公司。现在考验房地产商的就是资金的流动性问题，手中有资金才是至关重要的。

《21世纪》：以万科现在的规模，手上的现金190多亿，你是否认为万科现在是安全的，或者你认为万科要手上有多少现金才到一个安全线？有人估算万科这190多亿的现金里，真正可流动的或者可用的现金并不多。

王石：我们现在是很安全的。我们的现金是199亿，我们的净资产负债率是34.8%，我就报这两个数就行。

万科地产行情篇四

《地产的盐》

－－万科书前言

这个星球上，有一种传奇基本类似，但大家总不不厌倦。多年前，32岁的阿里，面对攻势凌厉的年轻挑战者，被逼到角落，全无还手之力。被公众认为雄风不再的拳王，以极大的勇气和耐心等待着。当那刻来临，他突然反击，只两拳就放倒了对手。

从《基督山伯爵》到《肖申克的救赎》，再到《越狱》，忍耐力与爆发力，都是智慧不可或缺的一部分。

活得更久，也许比眼前强大更重要。所以，王石和柳传志这类企业家，都懂得“慢”的哲学。柳传志爱好游泳，属于“游得很慢但可以无限远”的类型。王石喜欢登山，走得慢，却始终保持那个速度。与巴菲特的秘密一样，时间被证明是这个世界的终极力量。这是万科最重要的智慧之一，亦因此，万科和王石有机会向世人证明其它。

我想用个4个核心观点来概括王石，并以此对应万科崛起的秘密：游牧血统的军人，人文主义写作者，反省间行进的登山家，透明的暴君。游牧血统的军人：异于汉人的圆滑，少数民族不妥协的性格与军人经历，让王石和万科的管理有浓厚的西方色彩，对科学、系统与制度的尊重，使得万科在随后的规模化扩张赛跑中，以独有的稳健作风，保持了强大的控制力和执行力。

人文主义写作者：尼采说，一个人知道自己为什么而活，他就能够忍受任何一种生活。青年王石早早明白了这个道理，直到在33岁这个已经不算“青”的年龄开始实践自己的梦想。阅读令王石独立，赋予他独立探索价值的力量。放弃对自己创立公司的股权控制，放弃财富对自我的束缚，王石比其他企业家更加懂得，人最大的快乐来自于被认同，被记忆。反省间行进的登山家：即使没有种种原因，王石早晚要去登山。在一个焦虑的大环境中自省并非易事。登山令王石有机会审视自我，令万科有机会进行“非王石思考”，令员工有荣耀感，令社会有独特的视角去定义万科。如一次次攀登，下撤，登山仿佛是一次次可以反复体验生死的企业仿真游戏。

透明的暴君：征伐需要暴君，长途跋涉的企业缺不了铁腕人物。王石不能例外。于是，上天赐予他有别于众人的独特能力。如果你知道直到2007年4月，美国《连线》杂志才登出《get naked a-nd ruled the world》的封面故事，大谈“透明的溢价”，就不难理解多年前就坚定以透明化运营企业的王石的智慧。

他的这种智慧分作三个单元：第一，在一个刚刚步入市场化的国家，在一个充满权钱交易的产业，万科号称阳光操作。作为远见，这种逆势而为今日成为万科广泛合作、整合资源的独特标识。

第二，在毫不留情地更新企业高层血液的同时，不压制管理者，甚至将自己张狂的性格融为企业基因的一部分，令万科拥有一批独立人格与自我追求的精英。

第三，最早骂孙宏斌的是王石，马上回公司以顺驰之长检讨万科之短的也是他。

2006年半年报，万科在建开发项目47个，拟开发项63个。2005年至2007年初，万科采用了5种规模扩张的方式，整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发、以万科的运营平台为基础对外成立合资地产开发公司。2007年2月8日，与一航集团的合作，万科向双方成立的合资公司收取销售收入3％的综合管理费。制定了让王石意外的远景的管理团队，以清晰的三大战略着眼点发力：产品定型化、组织运营结构改革与业务板块分包，产品制造环节的工厂化。以上种种，已经将万科置于超越对手的发展平台。

个性张狂的王石曾说：我是比较悲观的，我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题。因此我悲观地来看，我们中国企业由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我们希望万科现在做的工作是在抵御下一次“衰”的到来。我不知道能不能做到，但是我们没有完全放弃，还继续在做。

王石认为公司小、资源少的时候犯了错误改正起来比较容易，在一般观念中，不甘平庸、图谋大业是一家公司难能可贵的品质，但与此同时相当多的人忽略了克制对规模、利润的企图心，只取符合自己战略定位的那份是另一种殊为不易的挑战。像大多数地产商一样粗放经营，实际上万科也能赚钱而且赚不少的钱，而且可以想见的是任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去作这样的转化，而如果等到微利期再去“精细”，那几乎就是不可能的。

革命需要乐观主义，做生意却往往需要悲观的理性。住宅产业的前景尽人皆知，理性的思考少人顾及。积极的悲观主义永远都比消极的乐观主义有着更强的生命力。1997年后崛起的地产公司多如顺应时势、屡屡得手的革命者，打下江山后该到了梳理建设的时候。我们需要克制，需要忍耐，需要坚持，需要智慧，需要舍得。

王石最耀眼的个人品质，也正是其登山时体现出来的坚忍不拔。如冯仑所说，伟大在于忍耐和坚持。一个人、一个公司，要成功除了价值观正确，更关键的就是毅力。万科和王石还将面对很多。比如：产品还不够便宜，品质有时候比较取巧，劣币驱逐的威胁，战略上的不确定性。而困难与山峰的高度一样，是一个伟大企业攀登的乐子。不管怎么样，过去和未来的一段日子里，中国房地产到处都是万科的味道。

万科地产行情篇五

万科地产的品牌战略

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前言：他山之石，可以攻玉。希望来自地产前沿地带的讯息，可以为各位同道中人提供一个参考、借鉴和学习万科如何建筑无限生活/王石 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5000多名。公司于2000及2001年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。万科于1988年开始发展房地产业务，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌进行住宅开发。历年累计竣工面积348.6万平方米，项目资源储备980万平方米。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）”等各项荣誉。公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会--倾心体验无限生活”，正式启动全国性品牌战略。“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。万科与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，正是我们建设万科品牌的原动力。

一、“建筑无限生活”的三个层面 建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多、更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好

看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

二、全国性思维，本土化运作 万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应。理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异„„决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

三、创新领先的产品开发 万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台--万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海

万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。世纪之交，住宅市场步入成熟发展阶段。这期间万科推出的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。顺应规模化发展的趋势，万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

四、全程品质管理 对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。万科曾获得许多奖项： 深圳荔景大厦：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）深圳万科俊园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）上海万科城市花园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）北京万科星园：2000年全国长城杯建筑结构金奖 天津万科城市花园：国家工程建设质量银质奖 深圳威登别墅：广东省优质样板工程奖 上海优诗美地：上海白玉兰奖（市优质工程）„„ 这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。正如聂梅生教授所说，在住宅产业化中，住宅品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，这一公开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。当住宅标准化设计

使大批量采购成为可能，万科对住宅部品的严格要求有了更强的“议价力”。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ici涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，因此也成为万科品牌的有机组成部分。进入2002年，万科仍在继续重组、优化项目发展各环节业务流程，充分利用公司内外的专业资源，建立工程管理信息系统，通过专业化培训、业务考察、案例教学、专题研究等方式，建立一支有集体尊严和荣誉感的工程管理队伍，使产品品质成为企业品牌的有力支撑和保障。