最新项目成本总结分析(五篇)

项目成本总结分析篇三

签发人：

隧二京02标 [2010]1号

责任成本控制管理办法

为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。

一、项目月责任成本核算的目的及目标

1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。

2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。

4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。

5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。

6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。

7、使各项可控成本支出始终处于可控状态；

8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。

二、项目部责任成本管理实施小组

组 长：林鹏远

副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡

成 员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、责任成本管理实施小组职责

（1）负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。

（2）组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

（3）协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

（4）定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

（5）按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。

（6）负责对责任主体奖罚的认定和执行。

三、项目部责任成本管理实施小组及项目各部门职责

1、实施小组组长职责

（1）负责本办法的全面贯彻落实。（2）定期召开月责任成本核算分析会议。

（3）针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。

2、副组长职责

（1）具体主抓月责任成本核算分析工作。（2）主抓责任成本的分解工作。（3）在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。

3、经营成本部门

（1）分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。（2）根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。

（3）负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。（4）负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。

（5）及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。

4、工程技术部门

（1）制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。

（2）在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

（3）执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

（4）负责及时、规范按承包（分包）合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。

（5）负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。

（6）建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。

（7）负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

5、机械部门职责

（1）制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。（2）按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。

（3）指导班组、个人执行单机单车核算。

（4）负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。（5）负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。

6、材料管理部门

（1）制定材料采购方案，降低采购单价。

（2）熟悉承包（分包）合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

（3）建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实（物）相符。

（4）做好材料消耗记录，按工程（使用）对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

（5）建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。（6）负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。

7、劳资部门

（1）负责降低责任成本的人工费。

（2）熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。

（3）执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

（4）指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。

（5）建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的 分析资料。

（6）负责编制项目人员配置方案。

8、财务会计部门的职责

（1）负责降低有关责任成本间接费用（现场管理费）和期间费用。（2）协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

（3）牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。（4）坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。

（5）负责提供月责任成本有关的间接费用（现场管理费），期间费用的分析资料。

（6）按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。

9、安全质量检查部门的职责

（1）负责减少或杜绝事故和返工损失。（2）提供安全质量影响责任成本的分析资料。

10、调度的职责

（1）负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。（2）将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。

四、我项目部将在以下规定的时间内进行责任成本资料的整理、复核、分析等工作，具体内容：

1、每月25日，由项目部调度组织，进行有副经理、总工、工程部（含测量组）、经营部、物资部、机电部、工区等参加的工区实物工作量收方，各部门分工如下：

（1）调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。

（2）工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。

（3）经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。

（4）财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。（5）机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（6）物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（7）劳资（办公室）：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（8）生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。

2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。

3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。

4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。

5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。

6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。

五、月责任成本分析的时间要求

1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。

2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。

3、各职能部门（责任人）将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。

4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。

5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。

6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。

7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。

8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。

六、监督检查

1、监督检查的原则

整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。

对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。

对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。

公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。

2、检查主要内容

（1）实物工作量（实际施作数量）台账是否详细可信。

（2）职能部门（人）月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。（3）是否按时召开月责任成本核算分析会议。

（4）对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析；对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。

（5）检查项目实施小组根据项目（单位）月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。

北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部

二0一0年六月

主题词：成 本 管 理 办 法

抄 送：林经理 韩书记 朱总 贾副经理 王副经理 各部室 施工队

项目成本总结分析篇四

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标

3)编制项目总体成本计划

4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本

6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

项目成本总结分析篇五

第一章项目成本管理导论

1.成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现； 2.项目成本则是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费；

3.项目成本和项目造价的区别：

项目成本和项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同。项目造价的直意就是工程建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币表现。成本是项目过程中耗费资源的货币形式，是按照组织会计制度核算的，是某一具体活动所需要支出的劳动力、材料、设备和管理等花费的总和。

成本概念是从项目组织或项目所属组织的角度定义的，主要受项目执行组织的关心 造价是项目投资者为获得项目产品所需付出的代价，受投资者关心。成本是c+v;造价c+v+m 项目成本和项目造价的共同点则主要体现在两者的构成上有相同之处，两者均影响项目利润

4.项目成本与项目投资的区别

项目成本和项目投资所表达的侧重点是不同的； 投资强调资金的付出目标，在未来获得收益；

成本通常强调付出本身，可以使资源，但最后用货币衡量；成本的补偿数较投资更快，一般不会再较长时间内沉淀；

投资和成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界限在某些情况下是模糊的，在一定情况下可以项目转化，在运营期内，投资以折旧和摊销的形式逐步分摊进入运营期的总成本中；

5.项目成本范围由项目范围决定，成功正确的确定项目范围是项目成本估算的基础 6.项目成本包括项目全过程发生的成本

项目启动成本； 项目规划成本；

项目实施成本； 成本控制在很大程度上是对实施成本的管理和控制。项目终结成本； 7.项目成本要素

人工费； 材料费； 设备费； 分包费； 其他费用； 8.工程费构成

成本

直接费

直接工程费

措施费

间接费

管理费

规费 9.项目成本的影响因素

项目范围 质量 工期 10.11.12.13.14.价格 管理水平

项目成本管理是在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理的任务

确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成； 提供衡量项目管理绩效的客观标尺； 项目成本管理的原则

全生命周期成本最低原则； 全面成本管理原则； 成本责任制原则； 成本管理有效化原则； 成本管理科学化原则； 我国项目成本管理的过程 成本预测 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核

本书的成本管理过程框架 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本核算 成本控制 成本决算

第二章资源计划与资源单价

1.资源分类

按会计学原理分类：劳动力、材料、设备、资金

按资源可得性分类：可持续使用的资源，消耗性资源，双重限制资源 根据资源自然属性分类：可耗尽资源，可补充资源，可重复使用资源 2.项目资源计划编制的依据

工作分解结构 历史信息 范围说明书 资料库描述 组织方针 定额

3.定额制定方法

技术测定法 统计分析法 经验估计法 类推比较法

4.资源计划的编制步骤

资源需求分析 资源供给分析

资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制

5.询价

通过各种渠道、采用各种手段对所需劳动力、材料、设备等资源的价格、质量、供应时间、供应数量等方面进行系统调查 6.询价渠道

制造商

制造商的代理人或从事该项业务的经纪人 经营材料或设备的部门 向咨询公司询价

自行进行市场调查或信函询价

第三章项目成本估算

1.2.3.4.项目成本估算：对完成项目各项活动所必需的资源成本的估算。项目成本估算三阶段划分：量级估算、预算估算、最终估算

国内建设项目成本估算的类型：投资估算、设计概算、施工图预算 成本估算精度的影响因素 项目工作进展和资料 物价水平

估算人员的知识水平和经验 估算人员分成四类：

乐观型成本估算人员

修正系数1.5 悲观型成本估算人员

修正系数小于1 善变型成本估算人员 准确型成本估算人员 项目成本估算的依据 项目范围说明书 工作分解结构 项目活动时间估算 项目资源计划 资源单价

成本估算参考数据 范围说明书包括内容 项目合理性说明 项目目标

项目可交付成果 技术规范

项目成本估算的方法 专家估计法 类比法 参数模型法 5.6.7.8.基于wbs的全面详细估算法 9.专家可能得来源包括

执行组织中的其他单位 咨询人员

专业和技术协会 工业团体

10.专家估计法的种类

专家个人判断法

专家会议法（头脑风暴法）德尔非法 类比法

11.学习曲线法（计算）

rt=t1∑n

第四章项目成本预算

1.项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。2.项目成本预算的特性

项目成本预算是一种分配资源的计划 项目成本预算是一种项目成本控制机制（测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行）

3.项目成本预算编制的原则

项目成本预算要与项目目标相联系； 项目成本预算要以项目需求为基础； 项目成本预算要切实可行；

项目成本预算应当有一定的弹性； 4.成本预算与成本估算的区别

成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围 成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上 成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将以批准的估算进行分摊 5.成本预算的依据：

成本估算 工作分解结构 项目进度计划

6.项目成本预算的编制

a)项目成本预算总额的确定

（批准的项目成本总估算就是项目成本预算总额）设置目标成本作为成本预算。目标成本的确定方法：目标利润法，技术进步法，按实计算法，历史资料法 b)项目成本的分解

按项目成本要素分解成本目标 按项目组成分解成本目标 按项目进度计划分解陈本目标 综合分解 c)项目成本预算的调整

初步调整 综合调整 提案调整

d)项目成本预算结果

成本预算单和预算表（预算单内容：劳动力，分包商和顾问，专用设备和工具，原材料）

成本基准计划

7.降低项目成本的可能途径

加强项目管理，提高组织水平加强技术管理，提高项目质量

加强劳动工资管理，提高劳动生产率 加强机械设备管理，提高机械使用率 加强材料管理，节约材料费用 加强费用管理，节约管理费用 8.项目成本计划的编制程序

搜集和整理资料

估算计划成本、确定目标成本 编制成本计划草案

综合平衡及编制正是的成本计划 9.常用的项目工程成本计划表

项目成本计划任务表 技术组织措施表 降低成本计划表 现场管理费计划表

第五章项目成本控制

1.项目成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程 2.项目成本控制主要包括：

监视成本执行以寻找与计划的偏差；

确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中；

防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中； 将核准的变更通知有关项目干系人； 3.控制过程的基本工作：

投入------按计划要求

转换------做好转换过程的控制 反馈------控制的基础工作 对比------以确定是否偏离 纠正------取得控制效果

4.主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，使计划目标得以实现。

5.主动控制是一种前馈式控制 6.主动控制措施

详细调查并分析研究外部环境条件 7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.识别风险

用科学的方法制订计划

高质量的做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致 制订必要的备用方案 计划应有适当的松弛度 完善信息流通渠道

被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的项目信息进行加工、整理、再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差、寻找并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦楚翔偏离就能得以纠正。被动控制是一种反馈控制

控制系统的构成由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成

控制子系统由储存分子系统、调整分子系统构成。具有制订标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。项目成本的主要内容：

项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制 项目成本控制实施步骤

监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离； 要把一些合理的改变包括在费用预算计划中；

防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在费用预算计划中； 把合理的改变通知项目涉及方；

进行项目成本控制的目标是实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种成本控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能得使耗费达到最小。项目成本控制的依据 费用预算计划 执行情况报告 变更申请 费用管理计划

项目计划、标准和规范 项目成本控制的方法 项目成本分析表法 项目成本分析法 成本累计曲线法 挣得值法

成本分析的基本方法 比较分析法 因素分析法 差额计算法

比率法（相关比率分析法、构成比率分析法、趋势分析法）挣得值法的三个指标

计划工作预算费用bcws 已完工作的预算费用bcwp 已完工作的实际费用acwp 挣得值法的计算指标（计算）

费用偏差cv=bcwp-acwp

cv>0表示节支

cv<0表示超支

进度偏差sv=bcwp-bcws sv>0表示进度提前

sv<0表示进度延误 费用绩效指标cpi=bcwp/acwp

cpi>1表示节支

cpi<1表示超支 进度绩效指标spi=bcwp/bcws spi>1表示进度提前

spi<1表示进度延误 完成估算eac

eac=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改。

此类情况通常用在认为项目将来的情况不会与目前的情况有很大出入时。

eac=实际支出+对未来剩余工作的重新估算。

当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效，或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可以使用该方法

eac=实际支出+剩余预算。

当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。

18.部分费用超支原因：

宏观原因---出现重大技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加。微观原因---工作效率低下，返工增多，管理协调不好

内部原因---管理效率低下，员工素质不高，直接成本增加，事故 外部原因---上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险

19.价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。20.价值=功能/成本

v=f/c 通过下列途径提高产品或作业价值： 功能不变，成本较低 成本不变，功能提高 功能提高，成本较低

成本略有提高，功能大幅度提高 功能略有下降，成本大幅度下降 21.价值工程的核心----功能分析 22.价值工程的工作程序：

准备阶段 分析阶段

方案创新和评价阶段 实验与验收阶段

23.项目成本控制的输出结果

修正后的成本估算 预算更新 纠正措施 完成估算

项目计划的变更 经验与教训

第六章项目成本决算与项目审计

1.项目成本决算时指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定 2.项目成本的交付物项目决算书

决算书包括文字说明和决算报表。3.竣工决算的编制步骤

收集、整理、分析原始资料

工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位、单项工程造价 4.项目审计独立于项目组织之外，其工作不受项目管理人员的制约，审计人员与项目无任何直接的行政或经济关系。5.项目审计程序

项目审计启动 建立项目审计基准 实施项目审计 准备项目审计报告 项目审计终结

第七章项目成本管理信息系统

1.项目成本管理系统的功能

文件组织系统 计算功能 报表输出功能 成本控制功能

2.项目管理软件的基本功能

日程表 项目计划 进度安排

项目监控与跟踪 资源管理

预算与成本管理

子项目及多重项目的管理 打印图表 排序与筛选 信息共享

调整与优化项目计划 信息安全性

第八章项目成本管理新发展

1.现代项目成本管理主要包括项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全面成本管理。

2.项目全生命周期成本管理的技术方法

项目成本分解结构的方法 项目成本估算的方法

（直接计算法、类比估算法、专家估计法）项目资金现值计算的方法 考虑项目成本影响要素的方法 3.项目全过程成本管理的基本方法

项目阶段和工作与活动分解的方法 项目全过程成本确定的方法 项目全过程成本控制的方法 4.项目全要素成本管理方法

项目全要素集成成本管理计划方法 项目全要素集成成本管理控制方法