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浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇一

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建筑企业资金管理存在问题及解决对策

作者：赵永芳

来源：《企业文化·下旬刊》2016年第12期

摘要：企业资金是一个企业最核心的环节，是企业管理最核心的部分。资金管理体现了这个企业财务的管理水平，也关系到企业的生存和发展。近些年来我国经济的迅速发展，一定程度上推动了建筑行业的发展。建筑行业竞争激烈，建筑企业资金管理存在一定问题，管理体系不够完善，从而使企业承担的财务危险大大增加。本文从建筑企业资金的管理方面的问题出发，从而进行分析，针对这些问题提出一些解决对策。

关键词：建筑企业；资金管理；对策及建议

我国经济水平的迅速发展对建筑行业的需求越来越大，建筑行业的迅速发展，规模不断扩张，对资金管理的要求也越发的严格。建筑行业的特性是生产周期长，工作地点分散，施工场所的流动性强，资金的管理要求严格。因为建筑行业的特性，资金的管理尤为重要，建筑企业在资金方面周转困难，一定程度上阻碍了建筑行业的发展。

一、建筑企业资金管理中存在的问题

（一）资金不够集中，管理不规范

我国当前的建筑行业存在着资金分散，资金流动性强，管理体系不够完善的问题。一方面资金不够集中，建筑企业施工场所分散，资金往往分散在各个项目中，多户头各自管理，直接造成了资金分散，不能集中管理，效率低下，企业的资金支出和利用不能完全被预测。另一方面建筑企业施工场所嘈杂，项目众多，资金容易出现偏差，计划执行不到位，不易管理，出现超额支出等现象，造成浪费。

（二）应收帐款的问题尤为突出

建筑企业普遍面临的大问题就是应收帐款的问题，这个问题是由建筑行业产品的特性以及现市场环境决定的，很难避免。在激烈的竞争压力下，有部分企业通过压低价格，垫资等恶性竞争手段影响行业良性发展，来吸引客户。这种行为不仅加重了企业的负担，在应收账款方面也占用了大量资金，如果这些应收账款无法收回，极易引起建筑企业的资金链断裂，影响企业的发展。

（三）预算管理体系不够完善

资金管理的必要手段是预算编制，现在的建筑企业大都建立了预算管理制度，也会按时进行财务预算，但是通常会因为多种因素的影响，比如管理层不够重视、管理体系不够完善、实施困难等等问题，造成了预算编制不科学；管理人员随意挪动资金用途，不及时报备等，影响

浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇二

浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇三

浅谈国有物流企业管理的问题与对策

摘要：国有物流企业在我国物流服务业市场中占有重要的地位，在拥有资源优势的同时，国有物流企业的管理存在不少问题。本文深入分析了国有物流企业管理体制，缺乏核心竞争力以及人力资源管理等方面存在的问题，并提出深化企业制度改革，整合企业资源，提升市场服务意识和核心竞争力竞争力，实施 “集中化战略”的对策。

关键词：国有物流企业 现代化物流 核心竞争力 集中化战略

一、 国有物流企业的发展历程与现状

随着我国改革开放的大潮进入到上世纪九十年代的末期，国民经济体制开始转型。与此同时，物流在国民经济发展中所起的重要性作用日益凸显，据世界银行估计，中国物流成本占gdp总量的16.7%。现代物流的观念普遍也越来越受到全社会的关注。因此，发展现代物流企业的计划进入政府改革计划的日程表中，有关部门在党中央精神的指导下开始着手对传统运输业进行改革，逐步对一些传统的运输、仓储企业进行改造和重组，在原有的基础上筹建成新的现代物流部门和企业。这些企业包括中远、中外运、中铁等国有大型物流企业，它们是我国现代国有物流企业的开端，经过几十年的发展，这些企业逐渐形成中国物流服务市场中一支重要力量――国有物流企业。

国有物流企业的发展具有资源和经营上的优势。它们通过企业整体改造和内部优质资源的重组拥有庞大的企业规模和雄厚的经济实力，加之原有的业务基础和经营网络，依托码头、铁路、航空港口开展运输业务，为大型和特大型企业提供国际间、省际间综合物流服务，业务范围广泛，覆盖到全国乃至世界主要城市和地区，因此在整个物流行业的竞争中具有很大的优势。然而，随着改革开放的深入发展，外资物流企业相续进入中国市场，同时非国有物流企业也纷纷崛起，曾经处于垄断支配地位的国有物流企业在市场竞争中不断受到挤压。发展至今日，国有物流企业已经同时与国外大型物流企业，国内非国有物流企业形成三足鼎立的市场格局。

二、 国有物流企业管理存在的问题

尽管国有物流企业拥有资源和规模上的优势，然而它在制度和管理方面仍然存在诸多问题。首先，由于长期受行政性垄断保护，由港口、铁路、民航等传统领域转型而来的国有物流企业，大多缺乏提高企业竞争力的动力，企业的运作往往还带有行政职能的色彩。其次，国有物流企业提供的服务模式过于粗放，至今未能或者完全能摆脱对于其传统整体、网络优势的依赖，企业缺乏现代物流服务的标准，服务意识普遍不强，管理观念落后，对于客户的需求重视不足，缺乏灵活性。多数国有物流企业尚未形成自己的核心竞争力，而是通过竞争对手之间简单的业务模式模仿恶性竞争。另外，企业内部管理和激励机制不健全，缺乏竞争的压力和有效的人才激励机制，缺乏技术进步与创新的动力。企业内部长期形成的用人机制，使得专业性人才的缺乏。企业虽然已经开始应用物流信息系统，但多数业务信息系统的功能还有待完善。另外我国物流业缺乏统一的标准，这也制约国有物流企业的发展。以上多个方面的因素均是影响国有物流企业转型升级的“短板”。在目前物流行业快速发展，竞争激烈的时期，尤其限制了国有物流企业符合“现代物流”发展的需求和应对国际化的挑战。

1、 管理体制存在的问题

由港口、铁路、邮政等传统领域转型而来的国有物流企业普遍存在产权模糊，股权结构不合理，组织机构扭曲化的问题。通过改组后的国有物流企业大多数股份仍然为国有股，外资、民资等其他性质的股权所占比例过小。这样不合理的股权结构难免会对企业的董事会决议过程造成影响。企业受到行政机关的控制过多，一些国有股东本身为行政单位，管理人员思维行事方式不可避免的带有行政色彩，因此召开董事会会议时不能按照以市场为标准做出正确的决议。企业监事会形同虚设，由国有大股东指定的监事会失去了应有的独立性。

企业在行政管理，机构设置和人事安排上不合理，缺乏企业价值链管理的理念。一些国有物流企业的管理沿用原来传统的管理体制，经营、营销活动仍然采用行政任务的方式下达，缺乏创新。机构、部门的设置过于复杂，许多职能部门对于企业的价值创造过程没有实际作用，部门间协调能力差，各部门都以自身利益为中心，相互制衡与牵制，协调难度大，使得企业运营效率低下。虽然国有物流企业在体制改革，资源整合方面已经取得了一定的成效，但是深层次的弊端仍然存在，产权、股权结构和管理体制仍然是制约企业发展的根本原因。

2、 缺乏核心竞争力的问题

国有物流企业普遍缺乏市场竞争意识。因为企业所需资金可以得到国家财政的支持，相对于非国有物流企业，国有物流企业具有资金实力优势。在市场方面，由于有国家政策扶持和原有业务网络的优势，大多国有物流企业缺乏竞争和创新的动力。然而在物流行业竞争激烈，注重服务的今天，国有物流企业的这种惰性显然会阻碍企业的发展。与非国有物流企业相比，国有物流企业服务质量和创新能力都相差甚远，面对市场则显得应变能力不足。随着国外大型物流企业进入中国市场，这些企业拥有雄厚的资金和成熟先进的经营理念，在与国外物流企业的竞争中，国有物流企业更加显得优势不足，缺乏企业核心竞争力。

3、 人力资源管理的问题

人力资源是现代化企业发展所需的一种特殊性资源，一个企业是否能够取得成功关键在于它所拥有的人员素质的高低。我国物流业发展所存在的问题中，人力资源的管理是一个关键。国有企业普遍存在人力资源管理的问题，国有物流企业也不例外。行政管理人员冗杂，人力成本浪费现象严重。大部分人员思想陈旧，缺乏竞争创新精神，对于企业发展规划的执行往往是一种行政性的应付，缺乏主动性。部分企业员工价值观腐化，凡事只想维护部门、个人利益，不干实事。企业对于员工的考核和激励体制也不健全，在国有物流企业中，普遍存在员工的对企业贡献与所得报酬不对称的现象，绩效考评制度存在很大漏洞，为那些偷工减料的人员提供了机会，而对企业做出贡献的人又得不到相应的报酬。企业不注重物流专业人才的培养，缺乏人才激励制度，造成人力资源的浪费的同时大量企业高素质管理人员、技术骨干和技术工人纷纷外流到非国有物流企业，造成国有物流企业发展动力不足。

4、 信息化水平低的问题

现代化物流的发展是以信息化的业务平台为支撑，建立专业化的信息网络管理系统可以大大提高物流企业的经营效率。国有物流企业的信息化建设尚不完善，使得企业的经营网络优势不能充分发挥。企业网站上的电子商务平台建设不能满足企业快速发展的需求，现有信息化系统功能主要集中在财务管理、仓储管理、和订单管理等内部管理方面，而对于重要的客户关系管理的应用还涉及很少。信息化应用水平低已经成为制约国有物流企业发展的重要因素。

三、 提高国有物流企业管理水平对策

针对国有物流企业存在的问题，需要从制度、企业管理、人才培养和信息化等方面着手解决。推动国有物流企业的改革和资源的整合，实施“集中化战略”提高企业核心竞争力，增强企业的市场服务意识和创新能力，建立人力资源的激励机制，加强物流人才的培养，提高信息化建设水平。

1、 深化企业改革与资源整合

国有物流企业要进一步改革和创新，改变传统的政企不分管理方式，以追求股东利益最大化为目的，建立符合市场规律的国有资产管理体制。国有物流企业必须真正按照现代企业制度的要求和市场经济的需要来进行改组才能生存和发展。否则，在竞争日益激励的市场环境下，企业现有市场份额只会被一步步的蚕食。另外，为实现高效率的供应链管理，物流企业必须同时具备多级分散与集中控制相结合的经营决策能力。因此国有物流企业需要整合以往的二级决策系统和地域中心管理模式，形成一个一体化的物流管理系统，同时加强组织结构的建设，为适应制定灵活多变决策的需求。

政府相关部门要对物流企业转型提供相关法律和制度支持，进一步扩大企业的自主经营权，转变政府职能，为企业提供良好的市场环境，帮助企业排忧解难，搞好发展过程中各方面的协调工作。相关部门应该制定统一的物流行业标准和发展规划，将发展现代化物流纳入经济发展总体规划之中。制定具体物流产业政策，促进物流企业的转型升级，规范市场运行秩序，努力推进物流先进技术的传播和利用。

2、 提高企业核心竞争力

长期在国家政策和资金保护下，国有物流企业在经营管理和市场创新方面缺乏竞争力。面对日益激烈的竞争，国有物流企业必须重新审视自身，深入挖掘市场需求，准确把握自己的核心竞争力，应该放弃传统的“大而全”经营模式，集中力量发展自己具有优势的服务产品。所谓“集中化战略”是指企业根据自身的资源优势主攻行业的某一特殊细分市场。由于物流服务的市场细分特点明显，针对不同行业，物流的运作模式也明显不同。我国国有物流企业大多从以往的传统特定行业和领域转型而来。例如，中铁快运来自铁路运输行业，中远物流有传统还有业务转型而来等等，因此这些企业在自己的传统领域发展物流服务具有先天优势，这就为其在市场竞争中实行集中化战略奠定了基础。国有物流企业只有通过实施集中化战略积极开展业务，树立自己的品牌，才能进一步扩大市场份额，在市场竞争中立于不败之地。

中远物流在选择发展专业化的服务，提高企业核心竞争力方面是一个成功的例子。在选择细分市场目标时，中远物流考虑到自身的优势，选择了具有服务水平和进入门槛要求高的行业作为专业服务对象。因此，高产业集中度是中远物流选择细分市场的主要考虑因素。通过仔细的调差和分析，中远物流最终把企业的目标确定在化学工业、航空制造业、跨国境会展等六个主要行业上。在这些行业中，排名前十的企业占到了全行业市场份额的50%以上，甚至有的行业前十家企业的市场覆盖面就接近100%。

3、 增强企业服务意识和创新能力

国有物流企业一旦突破发展瓶颈，在观念和体制上完成向现代物流企业的转变，那么凭借自身资源优势，一定能实现跨越式发展。因此，国有物流企业要增强现代物流企业的市场意识，改变传统的封闭式经营作风，围绕市场和客户需求创新服务内容，并建设与之相适应的服务系统。企业应当增大技术改造的资金投入，实现信息化管理，积极采用先进技术和设备，在经营管理方面上缩小与世界先进水平的差距。同时，国有物流企业加强与国际物流的合作，积极引进外国的技术、资金和经验是实现现代物流转型的捷径。

国有物流企业应该通过业务创新提升企业的盈利能力，可以借鉴和学习国内非国有物流企业和第三方电子商务企业的先进管理、营销经验。例如，国内最大的国有仓储物流企业，中储发展股份有限公司对自己的业务进行创新，开发了仓单质押、现货市场租赁两项新业务，这两项业务成为促使公司业务快速增长的重要驱动力量。此外，中储发展股份有限公司还将传统仓储业务进行改造升级，向收费较高的冷链物流业务延伸，同时通过设立小额贷款公司延长质押监管业务价值链。

4、 建立有效的人才激励制度

高素质人才是现代物流企业成功的关键，国有物流企业要改变以往人才浪费和流失的现象应该从以下几个方面入手：

首先，应该建立有效的人才激励制度。对企业管理人员和普通员工的绩效考评和薪酬奖励应该以市场效益为基础，谁创造的收益越大，谁获得的报酬也多，对企业做出重大贡献的，企业应该给予他奖励和岗位的提拔。只有将经济效益与个人报酬绑在一起，才能充分调动企业员工的积极性，激发职工的创新能力。

其次，加强企业人才的开发和培养。通过积极从国外、其他物流企业引进优秀人才，利用他们的丰富知识和经验弥补企业管理能力和技术水平的不足。也可以从本企业内部挖掘具有潜质的人才，通过不断学习、培训的方式培养成为企业的高素质人才。还可以经常组织员工参加专家讲座，技能培训等学习活动，提高企业员工的整体素质。

加强产学研合作。通过产学研合作，一方面，将科技机构、大学院校的成果及时转化到国有物流企业实际经营之中，提升国有物流的科技含量和服务水平；另一方面，又利用社会资源，促进产学研联动，发展订单式人才培养模式，造就一大批熟悉物流运作规律，具有开拓创新精神的物流专业人才队伍奠定基础，为发展国有物流提供智力支撑和提高综合竞争力创造条件。

5、 加强信息化建设

信息化是现代物流业的重要组成部分，着重体现了现代物流企业竞争的软实力。我国国有物流企业信息化的水平有待提高，应该在现有后台信息管理系统的基础上加强电子商务平台的建设。通过学习和引人国际先进技术，借鉴学习第三方电子商务企业的管理经验和业务模式，积极引入、加快使用网络技术、edi、gis、gps、条码与rf技术、pos等各种先进信息技术。实施物流过程中的有效采购、订单管理、库存控制与配送管理。建立并完善物流信息子系统。如，订单受理与出库系统、商品追踪系统、求车求货系统等。

四、 结语

国有物流企业虽然存在诸多问题，但只要通过深化改革，积极提升市场服务和竞争意识，就一定能完成向现代化物流的转型升级。面对巨大的发展机遇，国有物流企业的发展前途是非常光明的，我们期待着国有物流企业能够更好的发挥物流服务行业的领军作用。

参考文献

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浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇四

摘 要 为持续深化医药卫生体制改革，加强和完善公共卫生事业单位绩效工资管理，在坚持公益导向的基础上，建立既体现公平效率、又符合单位特点的绩效工资管理制度。绩效工资管理是公共卫生事业单位的领导为了推进医疗单位进一步发展、壮大，调动医务人员积极性的一种方法，制定工作目标以及绩效工资的考核评价制度，为业务水平的提升做好铺垫，使其进入良性循环。然而随着经济的发展，在事业单位中，绩效工资管理制度并没有得到良好的执行。大部分单位的实施效果不尽如人意，有些中途放弃。公共卫生事业单位的绩效工资管理还存在很多问题，本文对此提出相应的策略。

一、公共卫生事业单位绩效工资管理的重要性

（一）绩效工资管理有利于实现事业单位战略规划和远景目标

合理有效的绩效管理，是为了更好地实现单位战略目标，使员工积极参与目标的制定、计划、实施、完成，这有利于体现员工对绩效管理的参与度，提高员工的配合度，不仅能满足员工的物质需求，同时也满足员工的尊重需要和自我实现价值的需要，绩效管理使单位的人力、物力、财力有机结合在一起，为员工的薪酬、培训、晋升、工作协调和个人目标的制定提供依据，通过对绩效管理评价考核结果的运用，对员工的沟通、反馈，更有利于员工自我价值的提升，更快更好地实现单位的战略目标。

（二）绩效工资管理有利于提高员工的工作积极性和素质

公共卫生绩效管理的目的是实现公共卫生事业单位战略目标，提高卫生事业单位核心竞争力，提高医务人员绩效工资水平，有利于提高公共卫生技术水平和服务质量，可以调动人员工作积极性和主动性;绩效管理可以激励人员挖掘和发挥个人优势;绩效管理可以选拔人才，使公共卫生事业单位的管理有效便捷，最终提高事业单位的整体绩效管理水平。首先，绩效管理能够提高人员工作积极性，判断其所处岗位的胜任能力，以挖掘和发挥个人优势;其次，绩效管理要公平、公正、奖惩分明，才可以有效激励人才，不断创造价值;最后，绩效考核是判断员工的道德品质、工作能力、各方面优缺点的重要工作，绩效管理是选拔人才的依据。

当前，绝大部分事业单位绩效管理就是在每年年度终了进行一次年终绩效考核大汇总，遵从上级主管部门发放的绩效考核标准，包括“德、能、勤、绩、廉”，组织召开全体职工大会，讲解绩效考核办法，领导班子评分占60%，职工自评分占40%，进行全院汇总，根据评分高低，评选出优秀、合格、不定等次三类等次，但大部分都被评为合格，少部分评为优秀，严重打击了员工的积极性，干多干少、干好干坏一个样，没有太大的区别，存在相当大的问题，现对其进行探讨。

（一）领导者的管理水平不足

基层管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作，不知道如何管人、如何发挥管理优势，把绩效管理简单地认为就是工资分配的方式，导致公共卫生事业单位不能通过绩效管理从整体上提高事业单位管理水平，就会出现一些奇怪的现象：有人工作量很大，做也做不完;有人没活干，整天只是喝喝茶看看报纸;能力越强的人干的活越多，能力越差的人安排的事情越少。而绩效工资管理制度要求领导者必须制定每个岗位的工作目标、对医务人员给出真实评价，与员工充分地讨论工作的基本情况，帮助员工提高绩效。但大多数管理者淡化了责任，没有做一个管理者应做的事情。

（二）绩效考评形式过于单一，为了考核而考核

从绩效考核的实施对象上看，绝大多数仅仅只是对员工的绩效工资考核，只是一种年终思想的大考核，没有全面评价，考核结果不具备客观性和公正性，并具有随意性，使得考核结果流于形式，考核的最终目的、结果就是扣分、扣奖金，导致医务人员对考核不认同、不支持甚至反感。一开始大量投入，大张旗鼓，后期沒什么评价，草草了事，只会使员工觉得考核没用、不公平、浪费资源。

（三）没有一套标准的、科学的绩效考核机制

绩效评价只是作为年终绩效奖的发放依据，干多干少、干好干坏一个样，严重影响员工积极性，全体员工“吃大锅饭”，闲的闲死，忙的忙死。这是对绩效评价作用的片面理解，使得医务人员将绩效评价简单地与利益联系起来，甚至发生矛盾冲突。并且，由于只是将注意力集中在年终绩效工资的分配上，没有注重绩效评价的最终目的是实现绩效的改进和提高，导致绩效管理的真正目的无法实现。员工一旦觉得评价不公平、不公正，必然会工作消极、有怨气，忠诚度就会下降，影响工作成效。

任何一个单位，分钱远比挣钱难，一旦绩效管理出了问题、分钱出了问题，关于分多少、怎么分，员工绩效考评中谁的打分高、谁的打分低，就会出现一些负面影响。如果分钱出了问题，员工就会觉得不公平。员工会拿贡献和收入与自己相似的人相比，在这个基础上判断自己有没有得到公平的待遇，如果不公平，工作就会消极。一旦出现消极和抱怨的情绪，就会打击员工工作积极性，对单位有牢骚、有抱怨的员工，就会严重影响绩效管理。

举个最简单的例子，一个满腔热情的年轻人来求职，老员工的3句话就会把新人挤对走：某某某你哪个学校毕业;某某某这么好的学校为什么到这里来;趁年轻赶紧的，别像我一样年纪大了，哪也去不了。新人心理素质强的，也许能待几天，心理素质不强，也许一天也都待不了。这就体现了绩效管理的不足。

三、完善事业单位绩效管理的策略

在绩效评价指标体系逐步完善的过程中，不应该制定过多的经济指标而缺乏必要的效率，应明确每个人的工作量是多少、每个岗位需要多少工作人员、如何有效考核员工的工作。按照“德、能、勤、绩、廉”的考核标准，不断量化指标和细化评价指标。完整的绩效管理系统包括事业单位、科室、职工3个层次的绩效，想要提高整个事业单位的绩效，需要将完整的观点运用到这3个层次的绩效里，融合在一起，上下结合，从事业单位的战略目标出发，使员工与事业单位战略目标相统一，避免个人目标与战略目标脱节，达到绩效管理的目的，从而保证绩效管理的适用性、科学性、公正性，在实现个人目标的同时，进一步推动战略目标的实现。

（二）注重绩效考评过程，制定考评方案

第一，规范程序，合理确定绩效工资总量。卫生事业单位正式工作人员实行岗位绩效工资制度，绩效工资实行总量管理，按年度进行核定。各级人力资源社会保障部门和财政部门综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经费来源等因素，核定本级政府有关部门所属卫生事业单位的绩效工资总量。

第二，优绩优酬，搞活绩效工资内部分配。一是落实卫生事业单位分配自主权，卫生事业单位内部考核办法和绩效工资内部分配办法要在充分发扬民主、广泛征求职工意见的基础上，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会通过并报卫生健康部门备案后实施。具体考核办法、分配办法和考核结果、分配结果应当公开、公示。二是卫生事业单位绩效工资内部分配，要反映不同岗位的职责要求，体现技术、劳务、管理等要素价值，对特殊、重点科室倾斜;与工作人员的实际工作量挂钩，鼓励多劳多得，优绩优积，避免“大锅饭”和平均主义。三是要严肃分配纪律，公共卫生事业单位绩效工资分配不得突破核定的绩效工资总量，不得在总量外自行发放任何津贴、补贴或奖金。对违反规定的，要坚决予以纠正。

（三）注重考核，完善激励导向机制

第一，人力资源部门要强化主体责任，加强和改进对卫生事业单位的绩效工资考核，针对不同卫生事业单位的特点，综合考虑职责履行、任务完成、服务质量、社会效益等情况，建立完善的绩效考核办法和指标体系，加强员工绩效档案管理，将绩效管理与员工绩效工资分配、评先评优、职称晋升、学习培训机会、职务变动相结合，以引起员工对绩效管理的重视。

第二，卫生健康部门要制定卫生事业单位主要负责人的绩效考核办法，定期对主要负责人进行考核。公共卫生事业单位要制定内部考核办法，综合考虑岗位职责、服务质量、行为规范、技术能力等因素，对工作人员进行考核。

（四）强化考核评价结果运用

公共卫生事业单位要加强绩效工资评价管理，而不是草草了事，使员工通过绩效考核评价知道自己不足之处、有待进一步提升的地方。客观、真实、公平地发现和评价医务人员的优缺点，扬长避短，为实现战略目标做准备。绩效评价结果应公开、公示，而不是秘而不宣，使醫务人员真正确切地明白自己的不足之处和有待改进的地方，充分发挥主人翁精神，在考核评价过程中广泛听取职工的建议和意见，避免主观主义，增强绩效管理给员工的公平感，使其对个人目标不消极、不怠慢。

四、结语

建立一套中国式的绩效工资管理制度，并结合中国员工的特点、性格特征、真实的需要，更有利于绩效管理工作的顺利开展，能够优化财政资源配置、提升公共服务质量，使行政事业单位更好地发挥其社会作用，为我国社会的进一步发展添砖加瓦。

（作者单位为保山市隆阳区兰城街道社区卫生服务中心）

参考文献

浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇五

摘 要 国有企业作为国民经济的支柱，承担着更多的国家和社会责任。伴随着科技的不断创新变化发展，市场需求瞬息万变、产品生命周期不断缩短、竞争日趋激烈，国有企业在管理上面临着越来越多的挑战与冲击。提高国有企业核心竞争力、全面加强绩效管理，对其成功起着至关重要的作用。本文对国有企业绩效管理中存在的主要问题进行分析，结合企业实际提出改进方法，以期消除绩效管理中存在的消极因素，促进国有企业不断发展，更好地为经济社会发展作出贡献。

一、引言

国有企业是推动国民经济发展的支柱力量，为确保国民经济的快速、健康发展，近年来，国有企业进行了多项重要改革，纷纷建立了绩效管理制度，加强了企业经营管理。然而，受企业文化、管理体制等方面的影响，国有企业中绩效管理制度的实施并没有达到预期的效果，因此加强相关研究并提出对策具有重要的现实意义。

二、绩效管理在企业管理中的积极作用

绩效管理是人力资源管理中的一个模块，大多数人认为绩效管理是人力资源管理中的一般人事管理，仅仅将其定位在绩效考核层面上，因此认为绩效管理对企业的发展及业绩没有什么帮助。其实不然，绩效管理在企业战略目标实现、组织沟通、人员管理、人员培训开发等方面发挥着重要的作用。

（一）有助于企业实现战略目标

为了顺应日益复杂的内外部环境变化，企业需要根据市场变化调整自己的经营方向和产品定位。绩效管理可以通过调整员工的职责和目标，鼓励市场期望的关键行为，以促进企业在市场上获得成功，因此绩效管理能够帮助企业更好地实现战略目标。

（二）有助于提高企业管理水平

科学全面的绩效管理制度能够帮助企业管理人员制定出科学、合理的用人决策，避免依据个人的喜好制定出错误的用人决策，为企业在人员的任用、晋升、调薪等方面起到正面积极作用。此外，合理的绩效管理制度可以充当良好的沟通工具，在绩效管理的过程中，员工可以了解自己的工作情况，知道哪些是需要保持和发扬的、哪些是需要改进的、哪些事可以帮助企业实现目标，这对企业的管理沟通来说至关重要。

（三）有助于提升员工能力

绩效管理能夠为人员培训开发提供重要的依据，绩效管理的绩效反馈目的是识别优势、劣势并分析绩效不佳的原因，由此，企业可以有针对性地设计培训内容，弥补企业员工劣势，以提高企业未来适应性。

很多管理者和员工都错误地认为绩效管理是人事部的事情，其他部门的人员只要配合执行就行了，导致企业推行绩效管理制度比较困难;管理者也没有全面地认识绩效管理是一个计划、考评、分析、沟通、改进的过程，往往只认为绩效管理工作是薪酬制度的补充方案，通常会照顾员工的情绪，依旧存在“吃大锅饭”的局面，导致绩效管理工作不能发挥作用，有的管理者的沟通方式简单粗放，导致绩效管理工作虎头蛇尾，没有起到很好的帮助、辅导、督促作用。

（二）绩效管理流于形式

相对于私营企业，国有企业的生存环境相对宽松，在长期的发展中，国有企业已经形成了固定的员工表现评价模式，即使引进了绩效管理制度，绩效考核的思想也并未被真正接受，管理者缺乏考核的意识，工资发放仍旧存在“平均主义”，绩效管理制度未起到激励职工的作用，绩效考核流于形式，实效性并不强。

（三）考核指标与企业战略脱节，缺乏合理性

绩效管理工作是企业全员参与的一项管理制度，需要对企业的发展战略、发展目标、发展现状和员工的工作情况等进行详细、客观的分析，设定具体的考核指标，并制定有效有序推进的管理方法。但在大多数国有企业中，绩效考核指标的设定缺乏与企业战略目标以及实际情况的结合，导致绩效管理无法充分发挥提升企业战略管理能力的作用。另外，当前国有企业缺少专业的人力资源管理人才，难以建立和运行复杂的绩效考核指标体系。同时，国有企业管理受人情因素影响严重，指标体系的建立缺乏挑战性，导致员工在工作中感受不到压力及挑战，长此以往，对员工的积极性产生很大的影响。

（四）绩效考核结果的应用不到位

绩效管理工作的目的是实现企业战略目标，而大多数企业仅将其作为发放年终奖的依据，忽略了绩效管理过程中显示出来的企业发展有关问题。同时，固有的平均主义思想和人事管理观念使得考评结果运用不合理、不透明，对员工参与绩效管理的积极性造成一定的影响。

四、国有企业完善绩效管理的策略分析

（一）建立与企业发展方向相匹配的绩效管理体系

绩效管理作为企业战略目标的加速器，需要全体员工共同参与，因为它关系到每个员工的切身利益。考虑到国有企业员工长期处在宽松的工作环境中，在运行绩效管理体系的初期，应适当考虑员工的思想状况及承受能力，避免新管理方式的实施给国有企业员工带来太大的思想冲击、引起员工对绩效管理制度的抵触心理。同时单位内部也应加强对绩效管理的宣传培训工作，使企业各级成员都能够充分认识绩效管理的内涵及其对企业发展的重要性。对管理者，要使其认识到制定全面、合理的绩效管理制度的重要性;对员工，要帮助其排除思想障碍，积极参与绩效管理的制定和落实，为企业绩效管理体系的健康、持续、有效运行奠定基础。

（二）制定科学合理的绩效考核目标

企业要根据企业战略制定绩效管理目标，再依据绩效管理目标制定企业的绩效指标，并将指标逐层分解至各业务部门，最终分解到每位职工身上。不同岗位的员工有不同的工作职责，在制定考核指标时，应根据每个岗位的工作任务，因岗而异，设置不同的绩效考核指标和任职资格。另外，在制定绩效考核指标时，应确保指标语句描述准确、无歧义，量化指标数据，不能量化的要尽量细化，不能细化的要做到程序化，准确、详细地描述定性指标，使每个被考核者都能够清楚地明白绩效对其的要求。同时，考核指标的制定要合理，避免考核标准要求过高使被考核者承受较大的压力。所制定的指标应该是大多数人经过努力即可达到的标准，每个岗位的指标具有时效性的同时也应保持稳定性，指标的基本框架不应频繁变动，以保证绩效考核的严肃性，促使被考核者更好地达到各项考核指标。

（三）考核结果透明化

绩效管理中考核结果的反馈是绩效管理工作的一个重要环节，如果企业员工在经历了种种考核之后，却得不到对自己工作业绩的反馈，就很容易丧失工作热情，没有工作的动力。因此企业应建立考核结果公示制度，定期在正常的渠道上公示绩效考核结果，使员工了解自己在这段时间的工作成绩以及与其他同事的差距，从而激励员工在工作中不断完善自己。同时，绩效考核结果的公示也是绩效管理制度得到公平、公正实施的重要保障。使绩效管理工作充分接受群众监督，能激发优秀者的荣誉感，为其他员工树立学习目标。为了保证公司绩效管理制度的落地实施，应成立由企业总经理担任组长的绩效管理领导小组，这样有企业高层领导支持的绩效管理小组能够提高企业各级对绩效管理工作的重视程度，强有力地推进绩效管理体系的建立、维护、完善，监督保证绩效管理体系的公平与公正。

（四）建立健全绩效考核申诉制度

国有企业一般规模较大、职工人数众多、员工素质参差不齐，因此企业在实施绩效管理的过程中，难免出现一些不公平、不客观的考评结果，或者被考核人对考核结果不认同的情况。因此，企业应当建立绩效考核申诉制度，为员工提供申诉考核异议、维护自己切身利益的机会，解决绩效管理运用不当等问题。申诉渠道的畅通有利于企业及时掌握员工思想，及时纠正在制度执行过程中的偏差，确保绩效管理制度能够随企业发展战略的调整不断改进、优化，充分发挥绩效考核对企业发展的导向性作用，促进公司和员工共同发展。

（五）保持持续有效的沟通

绩效指标不仅仅是自上而下的指标分配，也是由下而上的任务反馈，在绩效管理实施的过程中，绩效沟通贯穿绩效指标的制定、绩效的反馈、绩效改进等各个环节，通过有效的沟通可以及时纠正偏差，调整不合理的目标和任务。绩效沟通能够使管理者及时了解在绩效执行中出现的问题和员工的思想动态，给员工提供表达内心想法的机会。因此企业应建立有效的沟通途径，搭建普通员工与高层领导沟通的桥梁，群策群力，提高绩效管理水平。

（六）培育以绩效为导向的企业文化

企业文化是绩效管理体系运行的前提。通过企业文化来约束员工的工作行为，营造绩效导向的组织氛围。同时通过企业文化的核心价值观，化解绩效考核过程中矛盾与冲突。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化，形成具有激励作用的工作气氛，提高企业的竞争能力，促进企业持续健康发展。以企业文化来培育员工共同的价值观念和奋斗目标，使员工受到尊重和重视，获得群体的社会归属感，就会自觉而又充分地发挥个人的主动性和创造性，来增强企业对自己的认同感，展现自身价值。企业文化正是通过这种精神激励，来满足人的本质需求，从而形成物质效果，营造绩效文化氛围能使绩效管理深入人心，从而促进企业全面发展。

五、結语

绩效管理是企业发展的重要管理手段，可以作为企业提升经营水平的一种手段。国有企业绩效管理的持续推进，加快推进企业管理各个环节实现自我改革。只有不断实践、总结和完善，才能构建出适合企业自身发展的绩效管理体系，并充分调动员工的积极性，促进企业实现可持续发展。

（作者单位为合加新能源汽车有限公司）

参考文献

浅谈企业绩效管理的现状问题及解决对策篇六

摘要：在社会进步快速发展人民生活水平日益提高的同时，现在医院所面临的竞争也正在变得越来越激烈，绩效管理作为现在医院人力资源管理组成的一个重要部分，对医院的发展及未来起着极为重要的作用。近些年来，伴随我国医疗体制改革的不断深入推进，医院绩效管理中的弊端也正在逐渐显露出来并有进一步扩大的趋势，面对着现在存在着的很多问题和一些不足，急需医院想出合适的解决对策并对此进行有效管理，以此来保证医院绩效管理开展。本文立足现实来分析当前医院绩效管理中可能面临的种种问题，并对此提出可行性解决措施，来促进医院管理的进步。

关键词：医院；绩效管理；矛盾；方法

绩效管理是人力资源重要组成部分，人力资源又是医院管理重中之重。因此拥有一套完善的绩效管理机制在今天的竞争中显得极为重要。完善的绩效管理机制可以提高员工的创造性，主动性和积极性并且许多医院是对这一点表示赞同的。所以，人力资源管理者要善于观察，通过实际情况及员工状态，对绩效管理进行完善，使得其功能得以体现。绩效管理流于形式，可有可无，这是不关心员工的表现，同时使得竞争无法做到公平，会导致医院走向衰亡。

（一）个人目标与医院目标混杂导致了绩效管理目标模糊

医院的计划目标是由医院绩效管理者，根据医院的战略所确定，由员工和管理者共同努力完成。绩效管理所制定的目标是医院目标，指导对象是所有员工。虽在整体上提供了明确的方向为医院指明了未来，期望以此促进医院发展，但对于个人目标设定是不清晰的，从而有时会导致员工目标与医院目标无法进行有效链接从而实现医院与个人目的相符及行动的统一。虽然有的细心管理者会将目标具体到各个科室期望以此提高工作效率，但这依旧不能完全激发员工的工作热情。而且大多医院喜欢将完成目标的业绩归属到所有员工，很少有医院会具体到各个员工，无视了员工的个体价值使得员工的信心得到打击。因此很多医院无法做到可持续发展就是个人目标模糊，岗位界不清晰医院目标无法建立在个人目标的基础上导致的。

（二）片面的评价机制导致绩效考核并不完善

许多医院依旧采用过去的评价内容，绩效考察标准过于老化，在新医疗卫生体制改革的背景下，没有形成完善的管理模式，与当今时代背景不符。医院的公益性导致其考核标准不应与市场经济相量化标准相同，如果这样会导致职工的自我怀疑，行成实际绩效与理论绩效的相矛盾不能够表现出员工的真正价值。一个完善的评价机制应公正准确的对职工工作出有效反馈，从而激发员工的工作热情，而不应为了考核结果配合绩效管理者与医院总体目标背道相驰。现有员工工作热情不高，医院目标无法按时达成是因为片面的评价体系使得考核结果无法做到全面客观，医院员工的实际情况不能得到真正的反映，医院无法根据考核结果及时调整，从而导致医院目标与员工目标无法做到同步。

（三）员工与绩效管理者之间存在交流障碍

只有全体员工参与的绩效管理才是有无意义的，否则那只能称作是绩效考核，因为绩效考核本身就是为了方便管理。应以绩效管理为主考核为辅，考核的目的是为了方便管理并为管理提供一个准确可靠的依据，使得员工的的工作和付出得到具体的量化从而给予员工客观公正评价。绩效管理的根本目的在于规范员工行为，提高工作效率并把绩效管理贯穿于整个过程。当员工有问题可以和管理者畅通无阻的沟通，有效的建议立即可以提出，让每个员工拥有被关注的感觉，感受到自己是医院真正的一员，使得职工乐于为医院付出，并在付出的同时感受到快乐从而实现个人目标与公司目标的统一，只有这样才能做到真正的绩效管理。没有员工存在的绩效管理，是没有源泉的水流没有根的大树，永远无法做到发展和进步。绩效管理者和考核者的沟通不当就无法保持目的的一致性从而员工无法及时的接触到医院的战略，更无从说起将其转化为服务力。这样导致绩效考核无法实现及时得到应用，这是管理中可能会出现的'巨大缺陷。

对于以上提出医院绩效管理中出现的问题，笔者浅谈一下自己的想法。医院不应片面追求经济利益而忽视患者需求，医院要始终坚持以人为本牢记使命不忘初衷，不要忘记希波克拉底誓言，医生的目的是急死扶伤，是一种崇高的道德追求。否则可能导致患者缺乏应受到的关怀。在医患关系已经如此紧张的今天，必须要做到把人民群众的健康摆在第一位全心全意为人民服务。医院绩效管理不是一个空架子，它实实切切关系着每位员工的利益。所以，绩效管理应从全面的科学的系统的角度入手，确保每位员工的利益得到应有的保护。

（一）不同员工应有不同目标

职位有不同，责任有大小，若用相同的目标规定每一个人势必造成有些员工内心心存怨气，当心存怨气不能发泄，则势必造成工作上的懈怠。但若绩效管理员将目标具体到每个人，那么这个问题也将迎刃而解。当员工拥有充分的自主能力，可以充分发挥主管能动性，那么解决问题的方法也会变得更多，必然工作也会变得简单。职工的个人目标，与医院科室目标和医院总体目标，通过制定绩效计划实现有机结合。让每位员工在完成自我目标的同时目标也在影响着每一个员工，从而实现员工和医院的不断发展。

绩效管理是作为一个一直存在于人力资源管理的完整的体系存在，而考核则对员工工作能力、态度较为重视。绩效考核作为绩效管理的重要组成是不能无视绩效管理而单独看待的。考核应建立在准确、客观的基础上，从而实现对每一位员工的关心与支持。在绩效管理分析绩效考核结果的同时，考核也在改变着管理者的想法以及医院的条例，我们应学会取其精华，去其糟粕，把一些对于实施绩效考核有阻碍的条例通通去除掉，在合适的管理中让职工对绩效考核有着直接的感受。绩效考核应作为绩效管理重要依据在绩效管理的过程中的重要依据，管理者应善于发现问题，寻找降低职工工作效率的原因并把一些不适于医院现状的条例通通去除，最终实现医院与职工的共同进步。把绩效考核与绩效管理组成一完整体系，在实践中不断发现问题并改正使这一体系得到发展。

（三）绩效管理者和员工之间的交流不应存在阻碍

当改变绩效条例时，绩效管理人员应注意所有人的意见尤其是医院的中坚力量，在此基础上得到完善条例。同时应注意到职工感受的，实现以人为本只有为数多数人信服的制度才是有价值的。同时负责人与员工之间的交流不应存在障碍学会倾听员工的心声，并在此基础取得员工的支持与信任。只有被员工服从和认可的考核标准，才是真正的好标准。同时应注意追踪反馈员工情况，并对所发生的事情及时处理在实施考核计划过程中，绩效考核的目的是防患于未然，是为了员工和医院更好的发展而不是批评和惩罚员工。是为了更高效，更快速发现并处理医院和员工可能遇到的事情，从而实现医院发展。

绩效管理作为一种现代化的现在医院的管理形式，正在被越来越多医院所引进并进一步发展。目前存在的种种问题也正在逐渐被解决，由此看来医院绩效管理是一个医院管理的合适方法，只要不断完善并发展这一新型管理模式，最终一定会使医院发展的越来越好。

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